Факультет проджект-менеджмента

Управление проектами на профессиональном уровне

На протяжении предыдущих 30 лет сформировалась новая культура управленческой деятельности — управление проектами. Это произошло, потому что в настоящее время подавляющее большинство бизнеса является проектно-ориентированным. К нему относится вся инновационная, инвестиционная сферы, единичное и мелкосерийное производство, консалтинг, инжиниринг и т.д. Для производств вышеуказанного типа чрезвычайно актуальным является профессиональное управление проектами. До недавнего времени под понятием «проект» понимался комплект проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В современном профессиональном управлении с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектный или продуктно-ориентированный процесс (создание продукта или услуг) и процесс управления созданием продукта или услуг.

Варианты организации проектного менеджмента в компании

Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму.

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

Создается целевая группа или специальный отдел по причине того, что существующая структура не готова справиться с новым вызовом. При этом новая структура не способна сама реализовать все процессы без привлечения стандартных линейных подразделений. Власть распределена между исполнителями, однако ответственного за результат нет.

• Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.
• Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем).

Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий).

Шаг 3 — Задать календарный план

У каждого проекта или программы есть календарный план. До автоматизации руководители проектов уже спланировали работы в том или ином инструменте: Excel, MS Project или в любом другом. Причем, если в организации еще нет единой проектной методологии, то вполне возможно, что у каждого руководителя проекта план в своем формате и со своим уникальным уровнем детализации. В такой ситуации не стоит просить руководителей дублировать планы в полном объеме в ИСУП.

Хорошим решением будет внести в ИСУП только ключевые точки (вехи) проекта. Удобно выделять уровни контрольных точек:

• Нулевой уровень: то, что интересно собственнику или высшему руководству организации.
• Первый уровень: то, что интересно Спонсору проекта, Заказчику проекта.
• Второй уровень: то, что нужно для контроля руководителю проекта.

Таким образом, по каждому проекту руководитель вносит 10-20 контрольных точек в ИСУП и сохраняет на их основе базовый план проекта. Базовый план становится обязательством руководителя проекта перед Спонсором и другими заинтересованными сторонами проекта.

Разработка плана закупок

Приобретение продуктов, услуг и навыков может быть намного быстрее, чем пытаться создавать все самостоятельно. Когда вы решите приобрести товары за пределами вашей организации, вам нужно спланировать, как вы собираетесь это сделать. Вот где вступает в силу план закупок.

Первым шагом в разработке плана закупок является определение того, что вам нужно приобрести. Например, вам нужны люди с необходимыми навыками для вашего проекта. Или вам нужно больше людей, чем доступно в вашей организации. Или проект требует продуктов и материалов. Далее, вы документируете свои процессы закупок. В плане закупок указывается, кто занимается закупками, будь то отдел закупок, команда проекта или их комбинация. Также описываются критерии выбора поставщиков: процесс выбора, типы используемых вами контрактов, способы управления этими контрактами и т.д. На третьем шаге вы описываете процесс принятия решения о покупке

Чтобы принять обоснованное решение о покупке, важно понимать ваши потребности. Убедитесь, что ваши требования ясны, и расставьте приоритеты, чтобы легче было выбирать продукты, отвечающие вашим требованиям

Прежде чем принять окончательное решение, подумайте о плюсах и минусах покупки. Например, если быстрое завершение вашего проекта имеет решающее значение, тогда покупка обычно является предпочтительным вариантом. Последний шаг плана закупок – это список потенциальных продавцов, которые предлагают необходимые вам товары. Опишите, как вы исследовали поставщиков и подрядчиков, а также критерии, которые вы использовали для составления списка.

Планирование закупок гарантирует, что вы принимаете разумные решения о том, стоит ли покупать товары и услуги. Это также помогает сделать процесс закупок более гладким.

Как стать менеджером проектов

Для начала нужно устроиться на стажировку в компанию или агентство, где можно наблюдать за работой проект-менеджера.

Сначала вас ждет работа стажера. В основном это задания “принеси-подай”. Стажер должен быть везде и помогать в мелочах всем членам команды. В это время можно слушать и запоминать все, что происходит вокруг. Со временем надо решаться высказывать свои мысли и переходить на второй уровень – помощник менеджера.

Третья ступень в карьерной лестнице – менеджер. Должность будет доступна, если вы будете полезны и обучаемы, у вас есть идеи и вы хотите их реализовать. Менеджер разрабатывает проекты, участвует в их реализации и контролирует работу младших сотрудников.

Старший менеджер – это лидер с большим опытом работы. Он стремится узнать как можно больше и сделать работу как можно эффективнее.

И только после этого следует менеджер проектов.

Где и как учиться

Самообучение и саморазвитие будут плюсом для будущего проект-менеджера. Со списком книг по теме вы можете ознакомиться в нашей статье. Но этого недостаточно. Необходимо обучение у профессионалов.

В университете не научат этой профессии. Но для этого существуют онлайн-курсы. Они помогут быстро влиться в среду, узнать секреты работы и улучшить свои навыки.

Серьезные и проверенные платформы: Skillbox, Нетология, GeekBrains.

На этих сервисах вы найдете онлайн-курсы по введению в профессию проект-менеджер. Вам расскажут, чем управляет проект-менеджер, как он определяет цели, собирает рабочую группу, рассчитывает бюджет, запускает проекты и как стать настоящим асом в своем деле.

После обучения вам выдадут сертификат или диплом, который станет подтверждением ваших знаний. Документ выдают авторы таких курсов, как:

• Управление проектами
• Профессия Руководитель Digital-проектов
• Руководитель digital-проектов
• Project manager
• Факультет Проджект-менеджмента

Ознакомиться с полным перечнем онлайн-курсов вы можете в другой нашей статье.

Советы новичкам

Прежде чем посвящать себя этой профессии, убедитесь, что она вам подходит. Прочитайте истории опытных проект-менеджеров, попросите у них совета. Еще лучше – сходите на стажировку, чтобы своими глазами увидеть “кухню” изнутри.

Для тех, кто уже начал работать в этой должности, есть парочка рекомендаций:

внимательно слушайте клиента, а если не понимаете его, то переспросите;
тщательно подбирайте членов команды, они – ключ к успеху;
акцентируйте внимание на главных и реальных проблемах, умейте расставлять приоритеты;
будьте разумными – не заставляйте делать своих подчиненных то, что не можете выполнить сами;
будьте готовы к провалам;
держите наготове план “Б”.

Другие методологии управления проектами

Список методологий, проанализированных в данной статье, является довольно исчерпывающим. Другие важные методологии, которые следует принять к сведению, включают Adaptive Framework, PRiSM, Critical Path Method, Critical Chain Project Management, Crystal, PERT, Rational Unified Process, Extreme Programming, Rapid Applications Development, Outcome Mapping и многое другое.

Как уже упоминалось, многие методологии основаны на гибких или бережливых структурах, в то время как некоторые проекты склонны отдавать предпочтение гибридным подходам. Некоторые из них могут содержать свои собственные стратегии, компоненты и ценности, которые не связаны с другими методологиями.

Кто такой руководитель проекта

Как мы и заметили, успех любого проекта, не важно, что это – создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании – всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д

– все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта).

Но нередко понимание должности проектного менеджера настолько размыто, что совершенно непонятно, чем занимается этот человек, какие функции выполняет, за что отвечает и т.д. Давайте разберемся, кто такой PM (Project Manager).

Если заглянуть в Свод знаний по управлению проектами (PMBoK), можно увидеть, что руководителем проекта называют человека, назначенного исполняющей организацией на должность руководителя команды и отвечающего за достижение поставленных перед проектом целей. И это определение, пожалуй, наиболее верное, т.к. задача проект-менеджера – построить процесс работы над проектом, используя в рамках бюджета ресурсы и руководствуясь установленными сроками и оговоренными требованиями к качеству результата.

К компетенциям руководителя проекта относят:

• Знания, т.е. то, что проект-менеджер знает о проект-менеджменте
• Исполнение, т.е. то, что проект-менеджер в состоянии сделать и чего достичь, используя свои знания
• Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера в процессе реализации проекта и связанной с ним работы

Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты.

Создание графика работы проекта

Структура распределения работ определяет работу, которую люди должны выполнить, чтобы завершить проект, но она не говорит вам, сколько времени займет работа или когда она может быть выполнена. Для этого вам нужно превратить ваш список задач в график.

Во-первых, разместите задачи в правильной последовательности. То есть укажите, какие задачи должны завершиться, прежде чем начнутся другие, какие задачи начнутся или завершатся одновременно и так далее. Например, вы не можете подключить оборудование к сети до тех пор, пока оборудование не будет установлено и кабели не будут проложены.

Чтобы упорядочить задачи, вы указываете зависимости между задачами проектов. Мы рассмотрим зависимости более подробно чуть позже. На данный момент наиболее распространенным типом зависимости является окончание-начало.

Во-вторых, вам нужно оценить время, которое займет каждая задача. Оценка времени и порядок выполнения задач помогают определить, сколько времени займет весь проект. Вы должны оценивать как можно точнее, потому что недооценка и завышение приводят к проблемам в проекте.

В-третьих, вам необходимо идентифицировать людей в вашей проектной команде и назначить их для выполнения задач. С правильно рассчитанным временем и людьми, назначенными для выполнения работы, вы можете рассчитать продолжительность задачи.

Наконец, примите во внимание другие ограничения, такие как сроки и доступность ресурсов. Если ваш первоначальный график не совсем соответствует вашим ожиданиям, вы можете настроить его несколькими способами, независимо от того, пытаетесь ли вы сократить график, сократить расходы или сбалансировать рабочие нагрузки сотрудников

Как организационная структура и культура влияет на управление проектами?

Компании могут иметь всевозможную организационную структуру. От классической функциональной иерархии, в которой каждый человек отчитывается только перед одним руководителем, до матрицы, которая является частично иерархической и частично ориентированной на проекты, где большинство людей работают над проектами.

Каждая из этих структур влияет на то, как выполняются проекты. В функциональной иерархии проекты не являются приоритетными, что затрудняет достижение успеха самого проекта. Менеджеры проектов практически не имеют полномочий. Функциональный менеджер обычно отвечает за такие вещи, как бюджет проекта. Трудно найти ресурсы, потому что они подчиняются функциональным менеджерам, а не руководителю проекта.

Матричные структуры управления все еще являются функциональными иерархиями, но они поддерживают проекты больше, чем чистые иерархии. Они могут быть слабыми, сбалансированными или сильными матрицами, в зависимости от того, сколько внимания они уделяют проектам. В матричной системе руководители проектов имеют определенные полномочия в принятии решений. Ресурсы, выделенные на проекты, подотчетны двум менеджерам, а также персональному руководителю проекта.

Проектная структура управления значительно облегчает руководителям проектов достижение результатов. Менеджеры проектов имеют почти полную власть над своими проектами, включая бюджет. Ресурсы, выделенные для работы над проектом, отчитываются руководителю проекта, которому они назначены.

Организационная структура оказывает большое влияние на то, как выполняются проекты, сколько может сделать руководитель проекта и насколько легко реализовать назначенный проект.

Организационная культура – это совокупность общих ценностей, убеждений, предположений, привычек и других факторов, которые определяют поведение и решения людей в организации. Все эти факторы организационной культуры влияют на выполнение проектов и их успешность. Давайте рассмотрим то, как организационная культура влияет на проекты.

Миссия и видение организации формируют культуру организации. Проекты, которые поддерживают миссию компании, могут привлечь больше внимания и ресурсов. Когда вы сталкиваетесь с непростым решением, вы можете использовать миссию, чтобы определить, как лучше поступить.

Лидерство и авторитет также являются важной частью организационной культуры. Если руководство определяет четкие цели, а затем делегирует ответственность сотрудникам, этот подход одинаково хорошо работает в ваших проектах

Другим аспектом культуры является рабочая среда организации. Например, в благоприятной обстановке люди мотивированы и готовы добиваться цели. Извлекать уроки легко, потому что сотрудники привыкли вносить свой вклад и стремиться к улучшению. С другой стороны, в негативной среде вам, вероятно, придется потратить много времени на управление своей командой.

Некоторые культуры верят в соблюдение правил, несмотря ни на что. Другие культуры поощряют инновации, ожидая, что сотрудники попробуют новые подходы, зададутся вопросом, что было сделано ранее, и придумают лучшие методы достижения результата

Вам не нужно следовать правилам в культуре, основанной на правилах, но если вы думаете о нарушении правил, важно знать, какие из них вы можете нарушить. А также подумайте о том, что вы будете делать, если ваш нестандартный подход не сработает

Управление изменениями может зависеть от культуры организации. Если компания не склонна к риску, процесс управления изменениями может включать в себя несколько раундов анализа реформ и требует одобрения нескольких человек. С другой стороны, если изменение рассматривается просто как жизнь в мире управления проектами, процесс управления изменениями, вероятно, будет намного проще.

В проектах с людьми, работающими в разных частях страны или мира, вам также необходимо учитывать культуру членов вашей команды. Люди могут по-разному реагировать на ситуации или общаться по-разному в зависимости от норм своей культуры. Например, в некоторых культурах людей учат не проявлять слабости, что в других культурах может быть истолковано как высокомерие.

Lean

Корни методологии бережливого производства уходят в 1950-е годы, когда ее принципы были применены в производстве Toyota. Этот подход оказал существенное влияние на производство физических товаров, а затем был внедрен в интеллектуальную работу. Бережливое производство использовалось организациями для сокращения производственных отходов, то есть нерелевантных процессов или видов деятельности, и многие говорят, что оно фокусируется на принципе “меньше, значит больше».

По сути, методология бережливого производства пытается максимизировать ценность за счет совершенствования и устранения посторонних операций или процессов.

Lean – подход к управлению и оптимизации бизнес-процессов, тем не менее, принципы, подходы и инструментарий бережливого производства активно используются в управлении проектами.

ТРИ “M”

Как и Agile, этот подход вращается вокруг принципов и ценностей, а не фиксированной методологии и строгих процессов.

Принципы Lean касаются трех основных форм отходов, или трех “M”.

• Muda (потери) – Lean определяет семь различных видов потерь, которые могут быть искоренены. Некоторые из них включают транспортировку продукта, перемещение работников или машин, чрезмерную переработку и перепроизводство.
• Mura (нерегулярность) – этот принцип направлен на оптимизацию рабочего процесса за счет уменьшения отклонений и устранения накладных расходов.
• Muri (напряжение) – относится к устранению переутомления, стресса и перегрузки сотрудников. Это может быть результатом неадекватной организации, обучения или неправильных инструментов.

В разработке программного обеспечения или других цифровых отраслях три “M” могли бы сократить потери, избавившись от лишних изменений, сбалансировав временные рамки для каждого отдела, оптимизировав процесс утверждения, взяв на себя меньше проектов и т. д.

ПРИНЦИПЫ

Методология бережливого производства основана на пяти основных принципах:

Например, проект начинается с определения его потребительской ценности. Затем поток создания ценности отображается от начала до конца. Здесь каждый шаг потока создания ценности подвергается анализу для выявления и сокращения отходов. После этого проект должен протекать плавно, без каких-либо неудач.

Принцип вытягивания отличается от традиционных подходов: команда никогда не продвигается вперед и действует только тогда, когда клиент просит об этом

Принцип совершенства еще больше подчеркивает важность совершенствования и устранения отходов

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Доктрина бережливого производства, направленная на устранение ненужных процессов, может привести к снижению затрат и увеличению прибыли.

Методология бережливого производства ориентирована на потребителей. Таким образом, проект может использовать этот подход для улучшения взаимодействия. Этот метод также снижает перепроизводство и перегрузку рабочих мест, что может привести к повышению качества

Кроме того, этот подход подчеркивает важность планирования и сотрудничества

С другой стороны, такой подход может потенциально навредить проекту из-за чрезмерного упрощения. Метод также требует тщательной трансформации рабочих процессов. Это действительно сложно, требует серьезных финансовых вложений и может не устраивать все заинтересованные стороны. Компании, которые никогда не использовали этот подход или переживают значительные изменения, должны избегать его. Один из способов перепрыгнуть через эти ловушки — решить, какие принципы бережливого производства использовать, а какие нет.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Подход может быть идеальным для оптимизации крупных, долгосрочных проектов, которые имеют последовательные результаты с тщательно рассчитанными сроками и низким риском неожиданностей. Его концепции достаточно универсальны, что означает, что методология применима в различных областях, включая здравоохранение, пищевую промышленность, производство и другие.

ToDoist

Что получится сделать в бесплатной версии:

• Разместить 150 задач.

• «Подсмотреть», как устроена система изнутри, познакомиться с ней.

За что точно придется платить:

• Большее число пользователей и проектов.

• Более 150 активных задач.

• Напоминания.

• Комментарии.

• Загрузка файлов.

• Метки для карточек и их классификации.

• Фильтры для поиска задач.

• Визуализация продуктивности: цели на день и неделю, личный прогресс каждого пользователя.

• Разные права для админа и для участника.

• Формирование задач из писем в ящике Gmail.

• Шаблоны проектов.

• Лента событий.

• Просмотр видео и прослушивание аудио в самой системе.

Инструменты для управления проектами

Программное обеспечение, доступное на рынке, может немного упростить вашу работу в качестве руководителя проекта. Давайте рассмотрим несколько видов программного обеспечения и то, как вы можете использовать его для управления проектами.

В самых простых проектах некоторые люди используют электронную таблицу Excel или Google. Однако для большинства проектов наиболее известными программами управления проектами являются Microsoft Project и Oracle Primavera. Обе эти программы имеют множество функций для настройки и управления расписанием проекта.

Когда вы думаете о документах, которые создаются в течение жизни проекта, вы понимаете, что программа обработки текстов является неотъемлемой частью вашего программного обеспечения в управлении проектами. Хотя каждый проект уникален, проектная документация все равно часто используются от проекта к проекту. Вы можете создавать шаблоны документов, чтобы вам не приходилось каждый раз начинать с нуля.

Программа для работы с электронными таблицами – это еще одна необходимая программа для всех видов расчетов и анализа

Например, вы можете составить электронную таблицу, чтобы проанализировать риски, с которыми сталкивается ваш проект, и выяснить, на какие из них следует обратить внимание

Поскольку над проектом работает команда людей, вам нужен какой-то инструмент для совместной работы. Basecamp и Microsoft SharePoint – это всего лишь два инструмента для совместной работы, которые можно использовать для обмена файлами с другими людьми, решать проблемы или управлять рабочим процессом.

Если вы работаете над очень большими проектами или находитесь в организации, в которой одновременно разрабатываются десятки или даже сотни различных проектов, вам следует подумать о вышеперечисленном программном обеспечении для управления проектами.

Эти программы позволяют вам находить ресурсы с необходимыми навыками и видеть, какие ресурсы доступны для работы. Они также помогают отслеживать риски, проблемы и другую информацию, и даже создавать библиотеки документов, чтобы члены команды могли легко найти нужную им информацию.

Мы лишь кратко коснулись некоторых доступных вариантов программного обеспечения

Если вы ищете программы для использования, примите во внимание культуру и рабочую среду вашей организации, стоимость, количество проектов, которыми вы управляете, и их сложность

На этом мы заканчиваем с первой главой. Вторую часть вы можете почитать в статье: «Основы управления проектами. Структура проекта. Часть 2».

Различия между традиционным и проектным менеджментом

В течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада.

Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:

• уникальность каждой идеи, ориентированной на создание продукта, обладающего инновационными характеристиками;
• направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;
• наличие ограничений по времени, ресурсам и финансам;
• взаимосвязанность большого количества процессов разного уровня и скорости протекания.

Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях. Традиционный отличается такими особенностями:

• ориентация на ход событий и организацию процессов;
• отсутствие четко ограниченных сроков выполнения работ;
• все позиции планируются, а под них расписываются ресурсы;
• концентрация на исполняемом рабочем процессе и рабочей норме;
• характерна относительная надежность, часто переходящая в монотонность;
• для выполнения задач привлекается постоянный персонал.

При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:

• ориентация на достижение заранее определенной заданной цели;
• главное – не организация труда, а достигнутый результат;
• все действия жестко ограничены финансовыми возможностями и временными рамками;
• производится детальное планирование необходимых ресурсов, под которые подгоняются процессы;
• определяются достижимые цели на каждом этапе, процесс важен только в рамках достижения поставленной цели;

• результат – финальная приемка всех работ, каждое отдельное задание рассматривается только с точки зрения общего успеха;
• надежность всех действий предсказуема в связи с достижением поставленного результата;
• выполняемые функции часто не нормированы, разнообразны и требуют нестандартного подхода;
• под каждую инициативу подбирается команда со специализациями и умениями в зависимости от направленности проекта.

Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы.

Управление качеством

Прогноз количества дефектов

Цели

1. Оценить сложность проекта.
2. Оценить ресурсы, необходимые на доводку качества.

Описание

Таблица 3. Прогноз количества дефектов для мобильной навигационной системы GPS

Область	2013 год (реальность)	2014 год (прогноз)
Пользовательский интерфейс	243	250
Построение маршрута	113	100
Поиск адреса	53	50
Поиск мест	17	20
Карта	194	200
Навигация	89	100
Аудио	67	50
Итого	776	770

Например:

• Пользовательский интерфейс
• База данных
• Аудио
• Алгоритмы

Например:

• Рисование карты
• Построение маршрута
• Навигация
• Поиск адреса

Пример.

Цели

1. Распределить ресурсы, ответственные за контроль качества, во времени.
2. Получить механизм контроля за работой инженеров по качеству.

Примечание:

Описание

Таблица 4. Понедельный план поиска дефектов для мобильной навигационной системы GPS

Область	01.09.14	08.09.14	15.09.14	22.09.14
Пользовательский интерфейс	5	5	10	12
Построение маршрута	3	3	5	7
Поиск адреса	5	5	5	8
Поиск мест	1	2	3
Карта	3	5	7	8
Навигация	8	10	10	12
Аудио	1	2	3
Итого	24	30	41	53

Функциональные области управления проектами

Формирование функциональных областей происходит с учётом масштаба реализуемого проекта и существующей структуры, а также степени сложности. Стандартная структура включает несколько элементов:

• трудовые ресурсы;
• возможность обеспечения услугами, ресурсами;
• риски;
• объёмы финансирования;
• проектная предметная область.

Входят в эту структуру коммуникации и информационная составляющая.

Процессы по управлению временем направлены на планирование и сопровождаются анализом сроков для завершения работ вовремя. Время распределяется таким образом, чтобы проект реализовывался по стадиям последовательно с осуществлением непрерывного контроля. Успешно вести проект, можно основываясь на управлении стоимостью, позволяющем рационально распределять выделенные ресурсы.

Важно! Разрабатываются методики, процедуры и политика, которые улучшают контроль над затратами и планированием. Регулярно ведётся мониторинг бюджета и деятельность по нескольким смежным направлениям:

Регулярно ведётся мониторинг бюджета и деятельность по нескольким смежным направлениям:

• ресурсное планирование;
• сметные расчёты;
• регулирование стоимости;
• контроль над тем, как соблюдается график.

Управление персоналом ориентировано на обеспечение организуемых мероприятий человеческими ресурсами. Ставятся задачи по кадровому обеспечению, формированию и развитию команды, мотивации людей и контролю над исполнением плана.

Функциональные области управления проектами — это комплекс мер, позволяющих объективно оценивать качество выполняемых работ по нескольким основным аспектам:

• результат соответствует требованиям рынка;
• тщательная проработка мероприятий и конечного результата;
• результаты должны соответствовать проектной документации и плану;
• использование качественных ресурсов.

Чтобы снизить негативное воздействие сторонних факторов и внешней среды, управляют рисками, определяя перечень наиболее значимых из них и предпринимая меры для их снижения, обеспечивая высокую устойчивость. Меры по управлению коммуникациями связаны с обработкой информации, нужной для выполнения поставленных задач. Отдельно выделяют область по манипуляциям с контрактами и поставками, заключающимся в покупке ресурсов.

Функциональное управление ресурсами

Важно! Руководя отдельными функциональными областями надо учитывать, что проект должен быть целостным, а все действия, касающиеся его разных сфер, требуют координации между собой

Роли в проекте

Чтобы разделить ответственность, в управлении проектами выделяют роли:

• заказчика, он занимается целеполаганием, выявляет ограничения, назначает финансирование, контролирует выполнение;
• исполнителя, он реализует проект по плану.

Могут вводиться роли инвестора, куратора (тот будет следить, чтобы проект отвечал интересам компании). Куратор должен тесно сотрудничать с руководителем проекта. Последний ответственен за выполнение проектной задачи в срок и без превышения бюджета. Как правило, для этого руководитель привлекает исполнителей к работе, контролирует их деятельность, отчитывается перед заказчиком и куратором, занимается прогнозированием, корректирует планы. Все его функции должны быть указаны в должностной инструкции.

Если роли грамотно распределены, при управлении проектом задачи выполняются в срок в рамках утверждённого плана.