Оценка рисков реализации проекта

Введение

Проблемы управления рисками являются, с одной стороны, хорошо изученными в российской и мировой практике, о чем свидетельствует большое количество стандартов и руководств в этой области, выработанные механизмы, классификации и алгоритмы управления рисками, многочисленные публикации. Однако во всем многообразии фундаментальных и прикладных исследований данного вопроса нередко отсутствует новизна, отраслевая специфика управления рисками, учет взаимосвязи и взаимовлияния различных рисков. В значительной части исследований описан типовой общеизвестный механизм управления рисками, включающий две составляющие:

• построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
• реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками , ,.

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др.

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Количество в качество

В литературе о риск-менеджменте вы встретите описание качественного и количественного анализа рисков. В чем разница этих двух процессов?

Качественный анализ рисков проводят с целью их приоретизации, чтобы выделить из списка идентифицированных рисков те, которым целесообразно уделить внимание. Для этого риски структурируют, ранжируют, оценивают их синергетическое влияние и срочность реагирования

Количественный анализ вооружен инструментами математического и сценароного анализа и позволяет оценить вероятность завершения проекта в отведенных рамках сроков и бюджета, рассчитать эффективность антирисковых мероприятий и смоделировать различные варианты стратегических решений.

Количественный анализ, как правило, проводится после качественного анализа в отношении тех рисков, которые выделены в процессе качественного анализа как наиболее значимые. Хотя, например, такой инструмент, как анализ дерева решений, применяется и самостоятельно.

Ранжирование рисков

Риск всегда содержит три компонента:

• рисковое событие;
• влияние риска (оценка возможного ущерба или выигрыша);
• вероятность риска (не нулевая и не стопроцентная).

Людям свойственно большее значение придавать влиянию риска, нежели его вероятности (многие боятся летать самолетами, хотя широко известно, что автокатастрофы случаются гораздо чаще). Сравнение рисков только по влиянию (как и только по вероятности наступления рискового события) ничего нам не дает с точки зрения риск-менеджмента. Имея выбор (лететь самолетом или ехать на машине), мы должны взвесить оба параметра. Сравнить разные риски друг с другом можно по метрикам (так называют произведение влияния риска на вероятность).

Однако оценить влияние разнородных рисков в сравнимых величинах  не всегда возможно. В страховом бизнесе (история которого исчисляется веками) умение привести любой риск к денежной оценке является ключевой компетенцией. Но если мы с вами не страховщики, в большинстве случаев для целей риск-менеджмента нам будет достаточно вербальной (словесной) оценки рисков.

Необходимо оценить влияние и вероятность каждого риска по следующей шкале:

• низкое;
• среднее;
• высокое;
• очень высокое.

Оценку рисков нужно выполнять с привлечением экспертов. Как и при идентификации рисков, рекомендуется применять методы выработки решений в группе, снижающие давление авторитетов. Экспертам желательно дать граничные значения, чтобы все «мерили одной линейкой» (например, вероятность до 5% считается низкой, свыше 50% — очень высокой; или иные значения).

Для определения влияния риска необходимо оценить, как может воздействовать риск на проект или бизнес. Например, эксперты могут оценить влияние каждого риска на бюджет (прибыль), сроки проекта, репутацию компании. Для дальнейшего ранжирования рисков берется максимальное значение влияния (из установленных экспертами) для каждого риска.

Метрика риска – произведение вероятности на влияние – так же может быть рассчитано на основе вербальных оценок, полученных на предыдущем шаге, по следующей таблице:

Таблица 1. «Таблица умножения» для вербальных оценок

Н – низкое, С – среднее, В – высокое; ОВ – очень высокое.

Далее риски располагаются по рассчитанной метрике (начиная с «ОВ» и заканчивая «Н»). Лидеры «рейтинга» и есть риски, требующие повышенного внимания.

Общие стратегии реагирования на риски

Существуют также общие стратегии реагирования на риски. Стратегия принятия означает, что принято решение не изменять план проекта в связи с риском либо нет иной подходящей стратегии реагирования на риски. Такая тактика уместна если вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима как к угрозам, так и к благоприятным возможностям. Она может быть активной и пассивной и используется в следующих ситуациях:- когда исключить все риски из проекта маловероятно; — последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект; — вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Категории рисков

Все риски бизнес-плана следует разделить на категории для более точного уяснения сути вопроса.

Коммерческие

Риски подобного плана возникают уже в процессе деятельности любого предприятия и зависят от различных внешних факторов:

• Уменьшение спроса на товар или услуги, вследствие чего сокращается размер выручки.
• Фирмы-конкуренты применяют недобросовестную политику в своей работе.
• Изменение стоимости материалов, которые необходимы для нормального функционирования предприятия. Вследствие этого приходится завышать цены на товары или услуги, чтобы окупить затраты. Повышение цен, в свою очередь, может привести к снижению спроса.
• Увеличение количества фирм-конкурентов.
• Повышение цен на необходимые для нормальной работы услуги: коммунальные, транспортные. Сюда же входит повышение цен за аренду помещения, оборудования.

Финансовые

В данную категорию можно отнести риски, связанные с возможной задержкой оплаты поставленных товаров со стороны контрагентов, неправильным выбором инвесторов, иных источников финансирования, например, кредитов или залогов.

Риски внутри предприятия

Главную роль здесь играют работники предприятия. Такая оценка риска в бизнес-плане играет немаловажную роль, так как любые недопонимания в работе между сотрудниками могут привести к не самым лучшим последствиям:

• Забастовки, саботажи, вследствие чего может встать производство. Возникнуть они могут из-за задержки заработной платы, неправильной политики предприятия.
• Коммерческая тайна нарушена, вся важная информация уходит к конкурентам.
• Подобраны не самые квалифицированные работники, в связи с чем могут возникнуть проверки, штрафы, судебные тяжбы.

«Чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски»

Интервью с директором департамента корпоративных финансов инвестиционной компании «АТОН» (Москва) Дмитрием Алеевским

— Существуют ли, на Ваш взгляд, различия между проектными и операционными рисками компании?

— Мне кажется, что принципиальных различий между этими рисками нет. Проектные риски — это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели.

— Однако компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Насколько тщательно следует подходить к оценке проектных рисков?

— Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, насколько типичным для компании является данный проект, а не от суммы, необходимой для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети может быть высокобюджетным проектом, однако при его реализации будут использованы уже известные компании технологии, которые гарантированно обеспечат магазину приток покупателей и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

Если же компания решит диверсифицировать бизнес и приобрести, например, сеть автозаправочных станций, чтобы разместить на них свои магазины, то ей придется столкнуться с совершенно другим уровнем риска. Для ритейлеров этот бизнес будет абсолютно новым, и они будут вынуждены учитывать неизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. Если решение об открытии очередного магазина может быть принято на основании того, что компании необходимо присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, поскольку риск такого вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Кроме того, с новым приобретением основной бизнес также изменится: усложнятся цепочки поставок, руководителям придется принимать решения в незнакомой для них области. Таким образом, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски.

— В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

— Сначала проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, которые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий внешней среды и т. п.). Это позволяет либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на итог проекта. Затем снова проводится количественный анализ на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) выявленных в ходе работы рисков. В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее об итогах конкурса см. статью «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана», «Финансовый директор», 2003, № 4. – Примеч. редакции.2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, так как они уже публиковались в нашем журнале (см. статью «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4). Кроме того, эти формулы можно найти в любом учебнике, посвященном финансовому менеджменту или оценке инвестиций. – Примеч. редакции.3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации автор рассматривает пример с условными данными, в основе которого лежит реальный проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.

Оригинал статьи: Анализ рисков инвестиционных проектовЖурнал «Финансовый директор»

Версия для печати  

* * *

Как мы видим, в руках топ-менеджера бизнеса или руководителя проекта сегодня впечатляющий набор инструментов анализа рисков (и это не говоря о таких многократно описанных, но от этого не потерявших свою эффективность и наглядность инструментах, как анализ дерева решений, анализ допущений, матрица вероятности и последствий и карта рисков). Главное – пробовать, и тогда компетентность менеджеров в вопросах управления рисками будет расти, а вопрос «Что же такое риск-менеджмент?» сменится на «Что нового в риск-менеджменте?». Если же продолжать пользоваться чем-то одним, проверенным и привычным, как молоток, то и все проблемы для вас будут выглядеть, как гвозди (как это метко заметил Абрахам Маслоу).

Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №9 (2010)

Ссылка на предыдущую статью

Точнее, метод был разработан привлеченными консультантами фирмы «Буз, Ален и Гамильтон» по заказу Министерства обороны. Работа велась в рамках проекта «Поларис» – ответа американцев первому советскому спутнику.

Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) – техника оценки и анализа программ (проектов).

OLAP-куб – многомерный массив данных, «инфокуб».

Матрица синергетического влияния

Некоторые риски при одновременном срабатывании значительно усиливают влияние друг друга (мало было пожара, так еще и воду отключили). То есть синергетическое влияние рисков имеет место, если при одновременном срабатывании двух рисков оно больше, чем сумма влияний этих же рисков, сработавших по отдельности.

Для анализа применяется инструмент «матрица синергетического влияния»

В матрицу в заголовки столбцов и строк выписываются риски, важность которых очевидна по итогам предшествующих этапов анализа (их не должно быть больше 12 – 15, иначе матрица получится громоздкой). Затем риски берутся парами, и если имеет место синергетическое влияние рисков, то в ячейку на пересечении данной пары ставят 1, если не имеет – 0 (см

Таблица 2). Возможен случай, когда при одновременном срабатывании риски нейтрализуют влияние друг друга (скажем, поломка рефрижератора совпала с аномально холодной для данного сезона погодой, и перевозимые продукты не портятся), в соответствующей ячейке пишут -1. Итоговая сумма баллов напротив каждого риска показывает, насколько каждый риск наделен свойством усиливать остальные идентифицированные риски (и, следовательно, требует повышенного внимания к себе).

Таблица 2. Матрица синергетического влияния

В приведенном примере свойством синергетического влияния в наибольшей степени наделен риск Б.

Анализ чувствительности

На компьютерном моделировании основан и следующий метод анализа. Но если описанные выше методы пришли из проектного подхода, то анализ чувствительности особенно эффективен для анализа рисков в действующем бизнесе. Для проведения анализа чувствительности вам потребуется всего ничего: математическая модель вашего бизнеса.

Кстати, хотя термин «финансово-экономическая модель» звучит громко и, возможно, немного пугающе, для нас, консультантов по управлению, это – привычный инструмент. Без построения финансово-экономической модели (ФЭМ) бизнеса мы не беремся за стратегию и не проводим реорганизацию бизнеса. Именно ФЭМ дает возможность «просчитать» ситуацию в бизнесе на много ходов вперед. Сложная многофакторная модель увязывает операционную деятельность и развитие бизнеса в проектах, считает эффективность инвестиций и выстраивает денежный поток на годы вперед. Возможности модели ограничиваются только фантазией разработчика и счетными возможностями программной среды, в которой модель строится. Кстати, появление доступных технологий построения OLAP-кубов значительно расширило возможности моделирования бизнеса (ибо «загнать» в MS Excel достаточно крупный бизнес, например, диверсифицированный холдинг, уже, мягко говоря, сложно).

Не углубляясь в тему моделирования, можно сказать, что для анализа чувствительности сгодится и простейшая модель точки безубыточности, и бюджетная модель (в смысле, модель планирования затрат в зависимости от доходов), и другие привычные экономистам модели. Цель анализа чувствительности – выявить зависимость результирующих параметров (например, финансового результата бизнеса, бюджета проекта) от переменных величин (факторов). Меняя значения каждой из переменных величин (в разумных допустимых пределах), мы находим факторы, к которым бизнес или проект наиболее чувствительны.

Если это факторы, на которые мы можем влиять (например, величина партии в производстве, двухсменная или трехсменная организация работы), то в наших руках – рычаги и педали управления. И чем чувствительнее результирующие факторы к определенным переменным, тем мощнее эти рычаги. Если это внешние факторы (динамика пары €/$, стоимость рабочей силы) – то это факторы риска (можно было бы назвать их и факторами удачи). Нужно стараться снижать зависимость бизнеса от таких «переменных».

Стратегии реагирования на негативные риски

стратегия работы с рискомУклонение от рисканегативным рискомулучшения коммуникацииреализации рискового событияПередача и разделение рисков

Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Инструменты передачи рисков включают в себя страхование, гарантии выполнения контракта, поручительства и гарантийные обязательства, прописывание условий в контракте. 3. Снижение (смягчение) рисков предполагает понижение вероятности реализации риска, понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

На что обратить внимание?

Анализ рисков в бизнес-плане должен содержать в себе не только возможные риски, но и специальные методы и расчеты, которые помогут уменьшить или предотвратить их наступление, минимизировать последствия.

Риски в бизнес-плане должны описываться более подробно, если в проект планируется вложение больших сумм

Если проект не слишком больших масштабов, то уделять особое внимание анализу не стоит

Прежде чем в бизнес-план включать риски, необходимо сделать следующее:

Составить полноценный перечень рисков, имеющих отношение к функционированию бизнеса. Необходимо учитывать каждую деталь, каждую мелочь, которая может повлиять на развитие бизнеса

Например, если планируется заняться сельским хозяйством, то необходимо обратить внимание на статистику, выяснить, с какой регулярностью в регионе случаются засухи или, наоборот, сильные дожди с градом, каким спросом пользуется продукт выращивания у местных жителей.
Определить возможные риски в процентных соотношениях. В данном случае необходимо использовать оценки и прогнозы специалистов

Из какой области будет эксперт, зависит от направленности бизнес-плана. Это может быть технолог, агроном, строитель и прочие.
Оценить возможные убытки, которые могут быть нанесены в результате возникших рисков. Оцениваются в денежном и натуральном выражении.
Риски лучше описать в той последовательности, в которой они могут наступить. К каждому риску указать потенциальный ущерб. Данные лучше расположить в таблице.
Риски, которые имеют наименьшую вероятность возникновения, лучше сразу исключить из списка.

Влияние системы управления рисками на инвестиционную привлекательность

Внедрение на всех уровнях управление финансовыми рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность предприятия. Рост привлекательности для стратегических инвесторов, кредиторов, акционеров позволяет привлекать дополнительный заемный капитал для создания дополнительных мощностей производства и развития инновационного потенциала. Одним из показателей, отражающих инвестиционную привлекательность является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA). Данный показатель применяется многими финансистами для оценки эффективность создания предприятием стоимости. На рисунке ниже показана взаимосвязь уровня риска и показателя EVA.

Управление рисками позволяет снизить стоимость привлекаемого заемного капитала (процентные ставки), что уменьшит средневзвешенную стоимость капитала и увеличит экономическую добавленную стоимость.

Резюме

Управления финансовыми рисками на предприятии является важнейшей задачей стратегического менеджмента для создания долгосрочного устойчивого развития. Разработка системы начинается с классификации риск-менеджером существующих рисков, составление их иерархии и структурной взаимосвязи. На следующем этапе происходит выбор из существующих количественных или качественных моделей оценки риска, и разрабатывается комплекс мер по снижению возможных угроз. Как правило, на практике существующие модели отражают только часть финансовых рисков, поэтому одной из задач руководства предприятия является разработка собственной системы управления рисками. Для оценки эффективности внедрения системы управления рисками используется показатель чистой текущей стоимости предприятия, который сравнивается с чистой текущей стоимостью без использования систему управления. Система управления рисками требует постоянного мониторинга, корректировки и адаптации к внешним экономическим изменениям, особенно это актуально для современной экономики

На этом данная статья закончена, спасибо за внимание, с вами был Иван Жданов