Управление проектами

Kanban

Ключевое отличие Kanban заключается в его сильном акценте на визуализацию в процессе разработки.

Этот термин относится к 1940-м годам и означает к “сигнальная карта». Сначала карты Kanban использовались Toyota для реорганизации ресурсов и повышения эффективности. В настоящее время Kanban использует методы виртуальной визуализации с помощью систем управления и других инструментов управления проектами.

ВИЗУАЛЬНЫЕ СИГНАЛЫ

Методология управления проектами Kanban направлена на визуализацию рабочего процесса для выявления узких мест и повышения производительности. Прогресс отображается визуально с помощью различных сигналов:

1. Доска Kanban. Доска (цифровая или физическая) отображает этапы разработки или управления.
2. Карты. Карты Kanban выдаются для каждого задания или предмета. Они могут отслеживать прогресс и сотрудничество, и предоставляя данные (управление крайними сроками, статус и т. д.).
3. Дорожки. Представляют собой особую форму отслеживания и классификации задач. Обычно они имеют горизонтальную планировку и потоки.

Помимо визуализации, Kanban также следует другим принципам, таким как управление потоками, циклы обратной связи, совместное улучшение и т. д. Помимо этих принципов, Kanban не имеет фиксированного набора правил и этапов, или предписанных ролей.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Методология управления проектами способствует визуальной вовлеченности. Это может устранить проблемы, связанные с управлением рабочей нагрузкой и расстановкой приоритетов. Метод приводит к повышению производительности, поскольку позволяет руководителям более эффективно контролировать рабочую нагрузку.

Более того, методология и ее инструменты просты для понимания. Это также снижает уровень незавершенного производства и приводит к оптимизированному и более быстрому рабочему процессу. Команды, использующие Kanban, также могут адаптироваться к изменениям гораздо быстрее. Что касается минусов, то у команды могут возникнуть проблемы с навигацией и обслуживанием доски Kanban и других инструментов. При плохой обработке сигналы визуализации могут привести к чрезмерному усложнению и беспорядочному рабочему процессу.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Команды и проекты, которые обеспечивают стабильный результат или работают в сжатые сроки, могут использовать Kanban для повышения своей эффективности. Также методология удобна для реализации типовых проектов, с предсказуемыми этапами работ. Помимо этого, метод может принести пользу организации, которая в значительной степени зависит от выполнения объема разношерстных задач. Его можно использовать для мониторинга и измерения технической работы, сроков выполнения, срочных задач, а также повторяющейся работы (например, совещаний, отчетов и т. д.). Кстати, доски канбан весьма удобны для управления операционными процессами.

Структурные модели и их взаимосвязи в СМ УПП

Методология управления проектами и программами рассматривает всю гамму работ (задач), выполняемых (решаемых) на различных уровнях управления, при осуществлении проекта. Эти работы (задачи) можно представить структурными иерархическими моделями:

WBS – структура всех работ проекта, включающая:

• WBS’ – структура работ, направленных на получение результата проекта
• TBS – структура задач (работ) управления проектом

Каждая работа имеет исполнителя, соответственно структурам работ проекта мы можем сопоставить различные организационные структуры в проекте:

OBS – команда проекта, выполняющая все работы, включает:

• OBS’ – команда исполнителей работ, направленных на получение результата проекта
• OBS’’ – команда управления проектом

Структура задач (работ) управления проектом – TBS в свою очередь подразделяется на:

• ТBS РMT — структура задач (работ), выполняемых командой управления проектом (OBS’’ РMT);
• ТBS РР _i — структуры задач (работ), выполняемых командами управления основных участников проекта  (OBS’’ РР _i).

Выбирая различные сечения структур работ проекта, мы можем формировать различные организационные структуры для их выполнения.

Примеры взаимосвязи иерархических структур проекта представлены в таблице.

Структурные модели работ проекта	Структурные модели ответственности
WBS – все работы проекта	OBS – команда проекта
WBS’ – работы проекта	OBS’ – исполнители работ
TBS – все работы управления проектом	OBS’’ – команда управления проектом.
—        ТBS РMT- работы управления	—        OBS’’ РMT — команда управляющего проектом
—        ТBS РР i — работы производственного управления	—        OBS’’ РР i — команды управления основных участников проекта
—        TBS’ работы по созданию системы УПП	—        OBS’’’- команда разработчиков системы УПП

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда

И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.

Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п

Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.

Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.

Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Agile и Adaptive Project Framework

Адаптивная управление проектом позволяет Agile-командам работать с оптимальной гибкостью и реализовать идею «проворности». Иногда командам приходиться перенастраивать свои системы и протоколы во время работы из-за недостаточно определенных целей и результатов.

Такой фреймворк лучше всего подходит для решения уникальных задач, которые не требуют универсальных решений. Этот подход расширяет возможности команд, поскольку от них не ожидают, что они будут слепо следовать предопределенным шаблонам.

В этой модели клиенты работают напрямую с Agile-командами и выбирают именно те функции, которые им необходимы в конечном продукте. Потребители ценят то, что они могут выбрать продукт, который будет им подходить по всем параметрам.

Сходство между Agile методами

Независимо от выбранного типа Agile метода, все они имеют определенные общие характеристики. Agile команды:

• Следуют четким целям проекта, но конечный продукт может измениться по мере работы.
• Работают в итерационных циклах, постоянно оценивая свои результаты.
• Оптимизируют свои результаты под потребности потребителей.
• Постоянно сотрудничают друг с другом, заинтересованными сторонами и клиентами.

Какая выгода от применения

Чтобы понять, будет ли проект-менеджмент выгоден, нужно оценить положение дел в компании на текущий момент. Внедрить его необходимо, если текущее положение дел характеризуется следующим:

• бюджет регулярно превышается;
• требования заказчика не соблюдаются;
• не соблюдаются временные рамки;
• используемые руководством процессы недостаточно стандартизированы;
• методы применения процессов непоследовательные;
• управленческие процессы не относятся к деятельности, приносящей прибыль.

Система управления проектами

Успех не должен быть результатом самоотверженной работы, сопряжённой с постоянным стрессом. Если это так, то работа построена неправильно.

Чтобы добиться самоуправления и эффективного применения доступных технологий, нужно внедрить на производстве проектный менеджмент, позволяющий избегать внештатных ситуаций и минимизировать риски, возникающие при реализации поставленных задач.

Prince2 для органов власти и крупного бизнеса

PRINCE2 — это метод управления проектами, разработанный в Великобритании для управления проектами в социальной сфере. Его отличает чётко определённая структура команды, так как изначально он создан для масштабных государственных проектов.

Команда по управлению проектом состоит из:

• Менеджера проекта — участвует во всех стадиях проекта, кроме запуска, на котором его и назначают.
• Комитета проекта — состоит из заказчика, главного пользователя и главного специалиста, перед которыми отчитывается менеджер проекта, они осуществляет инициацию проекта и контроль за всеми стадиями процесса.
• Менеджер команды управляет разработкой продукта на стадии его создания.

Для каких проектов используется?

Подходит для крупных компаний и государственных организаций.

Плюсы метода

• Чёткое описание ролей.
• Чёткое распределение ответственности.

Минусы метода

Не используется единая методологии для управления рабочими процессами, каждый менеджер выбирает наиболее удобную для себя.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Использовать или нет проектный менеджмент, можно решить, объективно оценив преимущества и недостатки. Относят к положительным аспектам:

• определена чёткая цель, благодаря чему есть возможность составить понятный план действий;
• объём и состав необходимых для реализации проекта ресурсов точно определяется благодаря декомпозиции на отдельные технологические операции;
• начало и окончание мероприятий известно заранее, так как используется календарное планирование;
• точно определяются риски и меры реагирования в случае возникновения внештатных ситуаций;
• устанавливается место и роль всех участников, что позволяет стимулировать каждого из них по мере выполнения задач;
• выявление основных работ, длительность выполнения которых может повлиять на решение конечной задачи.

Выделяют и ряд недостатков этого вида деятельности:

• управляющий проектом должен обладать высокой квалификацией, как и вся команда, занимающаяся его реализацией;
• большие временные затраты, возникающие из-за необходимости многовариантного планирования увеличивают финансовые вложения в проект;
• если не удалось чётко идентифицировать цель, то успешно реализовать проект не получится.

Six Sigma

Последняя методология управления, которую мы рассмотрим, появилась в результате усилий Motorola по сокращению дефектов продукции в середине 1980-х годов и она также, изначально, предназначена для управления бизнес-процессами. Основная идея, лежащая в его основе, заключалась в повышении качества с последовательным уменьшением ошибок. Первоначально компания хотела, чтобы ее услуги и продукты отражали ее основные технические характеристики для всего процесса проектирования и производства. Этот метод ближе к контролю качества, чем полноценная методология управления проектами.

Тем не менее многие из его стратегий могут быть интегрированы в управление проектами. Методология “Six Sigma” в целом основана на данных. Этот метод требует эмпирического анализа, статистики и инженерного опыта.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПОНЕНТЫ

“Six Sigma” базируется на трех основных составляющих:

• DMAIC – определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), улучшение (Improvement) и контроль (Control).
• DMADV – определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), проектирование (Design) и верификация (Verification).
• DFFSS – это дизайн для Six Sigma и представляет собой комбинацию двух предыдущих компонентов. Он также может включать в себя такие дополнения, как IDOV, то есть идентификацию (Identification), проектирование (Design), оптимизацию (Optimization) и верификацию (Verification).

В менеджменте, взаимосвязанные этапы DMAIC начинаются с определения потребностей клиента и содержания проекта. Затем проект переходит к измерению производительности, тщательному анализу проблем и совершенствованию системы или продукта. Наконец, подход заканчивается оценкой и выводом о том, как получить лучший контроль в будущих процессах.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Сильная зависимость Six Sigma от данных позволяет упростить стабилизацию и улучшение дизайна продуктов или систем. Его проактивные стратегии, такие как DMAIC, могут систематически уменьшать или устранять ошибки и несоответствия с помощью детального процесса.

Использование этого подхода позволяет достичь более высокой согласованности продукта и более широкого понимания клиентов, уровня удовлетворенности, конкурентного ценообразования и сокращения отходов, или деятельности не создающей ценности.

Однако всеохватывающие стратегии метода могут быть и его недостатком. Например, бюрократия может привести к нарушению сроков, а задержки могут негативно сказаться на производительности. Кроме того, может быть трудно поддерживать внутренние оценки качества в пользу высокой удовлетворенности клиентов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология Six Sigma оптимальна для проектов корпоративного уровня и крупных организаций. Ведущие компании, такие как Boeing, Toshiba и General Electric, являются примерами использования этой методологии. С помощью этого подхода, ориентированного на данные, крупные компании могут повысить качество и эффективность проектов. К сожалению, более мелкие предприятия могут оказаться не в состоянии извлечь из этого выгоду.

Небольшие проекты, требующие креативности и скорости, могут пострадать от метода, основанного на данных.

Понятие “проект”

Единого значения у термина “проект” не существует. Считается, что он произошёл от лат. “projacere” и переводится как “продвигать”. В менеджменте, когда говорят об управлении проектами, под проектом понимают процесс достижения поставленных целей и выполнения определённых задач. Как правило, проект возникает вслед за проблемой, которую нужно решить, либо удачным случаем, воспользовавшись которым и приложив к которому усилия, компания сможет опередить конкурентов.

Есть и иное толкование, согласно которому проект (project) в управлении проектами — это перечень задач, которым присущи определённые признаки: конкретные цели, сроки (в отличие от операционной деятельности), направленность на реализацию целей. Наконец, согласно РМВoK Guide, проект — это ограниченное по времени мероприятие, цель которого заключается в разработке уникального товара, услуги или получении уникальных результатов.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс

Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Пилотирование гибридных проектов

В гибридном методе используется классический метод декомпозиции работ на более мелкие управляемые компоненты. Это нужно для построения иерархической структуры работ проекта — ИСР (Work Breakdown Structure, WBS). Когда в проекте используется несколько направлений работ, каждое из которых представлено отдельной ветвью ИСР, одна ветвь (разработка программного обеспечения) может быть выполнена по Agile, а другие (поставка оборудования, развертывание локальных сетей, обучение конечных пользователей продукта) — по «водопадной» модели. Метод водопада используется для того, чтобы определить путь от требований заказчика и спецификаций до тестирования и окончательного выпуска продукта. При этом каждый компонент проекта подробно разрабатывается с помощью гибкого метода управления проектами.

WBS используется для планирования высокоуровневой дорожной карты проекта, а Agile — для разработки, уточнения и выпуска каждого 
компонента
 и подкомпонента продукта.

Плюсы и минусы Agile

Постигая Agile, важно знать как о положительных, так и об отрицательных сторонах этой методологии. Начнем с плюсов

В первую очередь стоит отметить, что Agile-управление очень гибкое. Если, например, традиционная методология указывает на конкретные этапы работы, то Эджайл легко подстраивается под потребителя конечного продукта и требования заказчика.

Собственно, и в конечном продукте число дефектов минимизируется, ведь он является результатом тщательной проверки качества, которая проводится по завершении каждого этапа-спринта.

Кроме того, Agile быстро запускается, легко реагирует на изменения, позволяет команде разработчиков и клиентов поддерживать постоянную связь в реальном времени. Преимущества очевидны, но давайте поговорим и о минусах.

Недостатки методологии состоят в том, что, во-первых, постоянная обратная связь может приводить к тому, что все время будет переноситься и дедлайн проекта, тем самым создавая угрозу бесконечно продолжающейся работы. Если заказчик видит, например, только результаты, но не имеет представления об усилиях, потребовавшихся для их достижения, он будет все время требовать улучшений.

Второй недостаток заключается в необходимости адаптировать под изменяющиеся условия проекта проектную документацию. При отсутствии надлежащего информирования команды об изменениях или дополнительных функциях документы с функциональными требованиями или архитектурой могут оказаться неактуальными на текущий момент времени.

Третьим существенным минусом Аджайл можно назвать необходимость в частых встречах

Они, конечно, способствуют повышению эффективности работы, но все же постоянное отвлечение членов команды может сказаться на процессе отрицательно, ведь внимание людей систематически уходит в сторону от решаемых задач

Сюда же можно отнести такие вещи как необходимость в постоянном присутствии клиента, невозможность выстраивать долгосрочные планы и потребность в мотивированных и высококвалифицированных специалистах. Кстати, последнее в огромной степени касается и внедрения Agile-управления в деятельность организации. И, постигая Agile, с темой ее внедрения тоже нужно познакомиться.

Цель управления проектом

Цель проекта выражается в достижении запланированного результата при разумном использовании имеющихся ресурсов и своевременном реагировании на существующие риски. Однако достижение запланированных целей может и не стать гарантией удовлетворённости заинтересованных лиц.

Проектный менеджмент

Следовательно, достижение поставленных задач не может считаться мерилом успеха при ведении реализуемых проектов и необходимо использовать разные группы оценок результата:

• жёсткое определение требований в контракте и предельное снижение изменений в процессе проекта. Успешным будет считаться проект, который был закрыт между сторонами, пришедшими к единому мнению относительно достигнутых результатов;
• удовлетворённость заказчика в условиях управления требованиями;
• полученный результат сбалансирован по нескольким категориям: технологическая зрелость, ориентированность на конечного потребителя. Проект должен быть финансово успешным и удовлетворять пользователей.

Стадии управления проектами

Организация управления проектами в фирме

Организация проектного управления в фирме — это меры по объединению элементов системы с целью обеспечения её функционирования. Выделяют несколько основных компонентов, которые нужно систематизировать и объединить в одно целое посредством нескольких моделей:

• отдельные управленческие функции;
• ответственность и обязанности;
• управленческий процесс;
• реализация проекта.

Модель реализации представлена в виде матрицы, включающей отдельные виды работ, в рамках определённых заданий, которые ставятся на производстве перед сотрудниками фирмы. Если надо управлять мероприятиями, то ставят производственные задачи, для каждой из которых предопределены управленческие задачи, составляющие главную часть содержания.

Обратите внимание! Каждая из управленческих задач поручается одному из структурных подразделений фирмы, что фиксируется в матрице. Командная работа

Командная работа

Разделение обязанностей и ответственности, а также полномочий в управленческом аппарате осуществляется с учётом нормативных актов, действующих на предприятии. Результат выражается в создании матрицы, формируемой для распределения административных задач, необходимых при проектировании отдельных структур.

Области применения Agile

Agile в своем максимальном объеме применим и эффективен при создании продуктов, которых:

• не существовало ранее,
• у которых нет аналогов;
• которые представляют собой технологически сложный или комплексный продукт.

Таким образом, применение agile-методов оправданно в следующих сферах бизнеса:

1. Программное обеспечение для массового сегмента, в том числе мобильные приложения, игры и т.п.
2. Стартап-проекты – это идеальная почва для внедрения гибких методологий.
3. Интернет-порталы и СМИ.
4. Медицинские проекты – тело человека до сих пор в значительной мере «терра инкогнита», что создает высокую долю неопределенности в медицине.
5. Образовательные продукты и проекты. Если мы говорим о чем-то новом, а не о компиляции старых методов и практик, то образовательные проекты – стартапы на неизведанной территории, все ищут новые методы цифровой эпохи на замену старым технологиям индустриального мира.
6. Консалтинг – любой проект в этой сфере требует применения большинства принципов Agile Manifesto. McKinsey однозначно используют методику соответствующую указанным принципам.
7. Разработка финансовых и страховых продуктов (индустрия финтех), так как финансовые компании сегодня, это в большой степени ИТ-компании, а финансовый продукт уже стал в значительной степени ИТ-продуктом или применяет результаты работы ИТ-проектов/продуктов.

Надо помнить один важный факт – Agile строится на предпосылке, что проект реализуется высокопрофессиональной мотивированной самоорганизующейся командой, принимающей и понимающей все принципы гибкой разработки. В противном случае – фокус не сработает.

Применение отдельных инструментов гибких методологий в проектном управлении и внедрение культуры agile в компаниях может оказаться вполне эффективным решением. При этом надо учесть несколько моментов:

• спринты не обязательно должны длиться 2 недели или быть равными по длительности,
• чем больше количество спринтов и, соответственно, вариантов изменений, тем больше работы у тестировщиков,
• принцип «простоты» не следует доводить до абсурда,
• не стоит пренебрегать классическим проектным управлением в случае сложных, составных и длительное время работающих систем – надо хорошо понимать к чему должна привести реализация проекта, какими рисками это грозит, как соблюсти интересы всех заинтересованных лиц и как реализовать управление изменениями в таком проекте.

Команда: одна голова — хорошо, но не в этот раз

Менеджер проекта — руководящая должность, где нужно плотно работать с людьми. От того, какие люди работают в команде, зависит успех проекта. Поэтому менеджер либо сам собирает классную команду, либо обучает людей в процессе.

Источник.

Качества идеальной команды:

• осознание и умение фокусироваться на цели;
• самоорганизация;
• смелость;
• упорство;
• уважение друг к другу.

Где найти или как вырастить таких бойцов — это тема для отдельной статьи. Поэтому мы по умолчанию считаем, что у нас таких много. И наша задача — просто собрать их вместе и научиться с ними ладить. Да, даже с очень крутой командой может быть непросто. Но нужно уметь договариваться в любых ситуациях. Как? Искать точки пересечения.

Хорошо помогает общий опыт работы. Например, я отлично ладил с командами, которые разрабатывали веб-приложения (сайты, личные кабинеты), потому что сам начинал как разработчик и разбирался во всех тонкостях профессии и процесса.

Это помогало мне говорить на одном языке с командой, у нас были общие ценности. Когда я стал управлять проектами с разработкой программного обеспечения, люди в командах относились ко мне с подозрением, потому что соответствующего опыта у меня не было.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Запуск нового продукта (New Product Introduction)

Бизнес-лидеры используют этот метод, чтобы сосредоточиться на определенных этапах задачи, а не на управлении целым проектом. Например, такие команды не тратят время на создание структур для декомпозиции работ, планирование задач и распределение бюджета по обширным и сложным проектам. Вместо этого они сосредоточены на общении со всеми заинтересованными сторонами в проекте — как внутри, так и за пределами организации.

Такая стратегия управления проектами лучше всего подходит для команд, работающих с продуктами, потому что менеджеры контролируют отдельные продукты на протяжении всего процесса разработки. Эти менеджеры создают команды из всех секторов организации, занимающихся созданием нового продукта. Вместе со своими командами они направляют и формируют продукт вплоть до его запуска.

Основные подходы agile-системы

Scrum

Центральное понятие этого подхода — спринты, краткосрочные этапы работы над проектом. Смысл в том, что команда приступает к спринту сразу после постановки задач на него, а по окончании обсуждает результаты. Такое дробление увеличивает производительность и помогает сконцентрироваться на задачах, которые важны здесь и сейчас. Сотрудники работают над проектом, двигаясь от цели к цели, а не аврально загружены на месяцы вперёд.

Kanban

Японская система работы с проектами, зародившаяся на заводе Toyota. Основной принцип — визуализация процесса и движение карточек с задачами по этапам их выполнения. Kanban позволяет увидеть, насколько быстро и эффективно идёт работа, сколько задач сейчас выполняется, не перегружены ли сотрудники. На принципе Kanban основаны многие популярные приложения для организации командной проектной работы — например, Trello.

Lean

Инструмент работы с проектами и продуктами, который предлагает уделять больше внимания результату, ориентируясь на его ценность для заказчика. Основной концепт — устранить этапы, которые не значимы для пользователя (заказчика), но на которые компании приходится тратиться. Гибкость такого agile-подхода позволяет быстро оценивать меняющуюся ситуацию на рынке и приспосабливаться к новым условиям.

Заключение

Подытоживая данный обзор, напомним, что теория и практика – это две разные вещи. Новые методики и технологии и их внедрение – это своеобразный вызов команде, и как прийти к большей эффективности – дело всегда индивидуальное. Agile – это не панацея и не гарантия успеха, но он позволяет установить правильный курс и найти ориентиры на пути.

Для реализации любого проекта обязательно придется что-то менять, искать новые решения, генерировать необычные идеи. Лишь подстраиваясь под постоянно меняющиеся условия работы и требования заказчиков, можно найти верные способы действий. И гибкая методология управления проектами Agile может стать в этом деле верным помощником.