Кадровая политика предприятия

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики.

В Кадровой политике сотрудники компании классифицируются по категориям и для каждой категории определяются основные принципы, на основании которых осуществляется подбор, адаптация, мотивация, оплата труда, оценка и развитие, формируется кадровый резерв

Когда есть единая классификация должностей, которая соответствует классификации в бюджете и в учетной системе, то становится возможным автоматизировать систему сбора и анализа hr-данных. На основании целей, зафиксированных в кадровой политике становится возможным определить основные hr-метрики, которые декомпозируются до hr-процессов и тогда не возникает вопроса какие метрики включить в дашборд и по каким показателям оценивать эффективность hr службы и системы управления персоналом в целом.

Кадровая политика оформляется в документ, обязательным составляющим которого являются:

1. Стратегические цели в управлении персоналом.
2. Базовые принципы в отношении персонала. Например, приоритет отдается привлечению в компанию сотрудников, ориентированных на качественный результат, уважение к человеку, развитие профессиональное и личностное, достижение высокого уровня компетенций, здоровый образ жизни. Обучение в компании направлено на быстрый ввод в должность, повышение уровня компетентности, вовлеченности персонала, повышение уровня клиентского сервиса и производительности труда и т.д.
3. Классификация сотрудников по уровням персонала: топы, топ-1, линейные руководители, специалисты и т.д.
4. Основные направления кадровой политики в области найма, адаптации, мотивации и т.д. в разрезе принятой к компании категорийности персонала.
5. Зоны ответственности по вопросам управления персоналом.

Кадровая политика — это лишь документ, который описывает стратегию компании в управлении персоналом.

Соответственно, мы разрабатываем hr-стратегию, а затем уже ее описываем в документе под названием кадровая политика. Поэтому для того, чтобы описать кадровую политику, нужно провести аудит существующей в компании ситуации. Аудит системы управления персоналом позволяет определить оптимально ли распределены затраты, выявить узкие места и понять причины их возникновения, оценить работу функций управления персоналом, профессиональный уровень команды менеджеров, сотрудников и специалистов по персоналу, уровень вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников компании.

Аудит системы управления персоналом можно разделить на 3 направления:

1. аудит эффективности службы персонала,
2. аудит социально-психологического климата в коллективе
3. и аудит hr-процессов. В рамках HR-аудита необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие компании. Это факторы внешней и внутренней среды, угрозы и возможности компании.

К внешней среде относятся факторы, имеющие направленное воздействие на hr-систему: местный рынок труда, его структура и динамика, кадровая политика конкурентов, уровень жизни и образования населения, политическая стабильность в стране, экономическая ситуация (финансовый кризис, темпы инфляции, налоговые показатели).

К факторам внутренней среды относятся: структура компании, стиль и методы управления, кадровый потенциал компании, показатель удовлетворенности, вовлеченности и производительности труда, технологическое оснащение компании, показатели текучести, укомплектованности, скорость закрытия вакансий, фонд оплаты труда и т.д.
Описать и проанализировать все факторы можно с помощью метода SWOT-анализ. А результаты анализа соотнести со стратегией компании. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Например, как может выглядеть такой анализ:

Сильные стороны
1. Комфортные условия труда
2. Офис в центре города, наличие парковки, удобная транспортная развязка
3. Сильное корпоративное обучение
4. Высокий уровень исполнительской дисциплины
5. Наличие карьерного роста в центральном офисе или в филиалах компании
Возможности
1. Прием на работу неопытных сотрудников и обучение их собственными ресурсами
2. Наличие большого количества учебных заведений необходимого профиля
3. Сильный бренд работодателя на рынке труда
Слабые стороны
1. Неконкурентная заработная плата
2. Бюрократия
3. Низкий уровень инициатив
Угрозы
1. Высокий уровень конкуренции за квалифицированных сотрудников
2. Планируется открытие в городе офиса еще одного конкурента

Таким образом, стратегия управления персоналом будет согласованной со стратегией бизнеса и позволит достичь поставленных целей компании с помощью человеческого ресурса.

Основные направления кадровой политики

Выбранные в компании направления кадровой политики связаны с существующими задачами предприятия. Как правило, меры направляются на следующие области:

• управление персоналом фирмы, основанное на стремлении к достижению персональных и общефирменных целей;
• грамотный подбор и эффективное использование набранных сотрудников в соответствии с заявленными на предприятии требованиями;
• подбор специалистов, тщательная подготовка и проведение обучения для дальнейшей возможности занять руководящую должность;
• оценка качества персонала, проведение аттестационных мероприятий, разработка показателей, по которым может проводится оценка труда;
• совершенствование знаний и умений работников;
• использование стимулирования и мотивации.

Грамотное и продуманное сочетание всех направлений кадровой политики обеспечивает компанию стабильным и профессионально пригодным персоналом.

Цели политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе КПП лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников

Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

5 принципов кадровой политики организации

Эффективность кадровой политики организации во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Вот эти принципы:

1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.
2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Кадровая политика предприятия: какие факторы влияют

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

• Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
• Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
• Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
• Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП.

Этапы выработки

Процесс воплощения кадровой политики стартует с выявления возможностей в сфере управления живыми ресурсами, а также выбора направлений в работе с трудовыми резервами, которые должны постоянно подпитываться идеями для продвижения организационной стратегии компании.

Этапы выработки:

1. Анализ экономической ситуации в организации, ориентированность на общие стратегические цели.
2. Разработка основ кадрового курса, расстановка приоритетов, ключевых запросов.
3. Документальное оформление, утверждение.
4. Формирование и внедрение политики с помощью пропаганды, системы донесения информации, обратной связи.
5. Анализ финансовых возможностей, разработка методов распределения средств, с целью обеспечения технологии воздействия на стимулирование труда.
6. Планирования потребностей в трудовых резервах, мероприятий по развитию, прогнозирование качественного и количественного состава, разработка структуры организации и штатного расписания, расстановка значимости процедур.
7. Проведение мероприятий, воплощение программы обучения персонала, отбора и приема рабочей силы, формирование корпоративного духа, командообразования, повышение профессиональных знаний, наработка трудовых навыков.
8. Осуществление оценки, анализов результатов деятельности, их соответствия выбранной политики, кадрового потенциала, работа над выявлением проблем, методами их устранения.

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

• конфликтные ситуации в среде персонала;
• недовольство условиями труда;
• недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
• снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

• осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
• разрабатывают программы на случай кризисов;
• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
• могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
• формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

1. Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
2. Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным. Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Закрытая и открытая

Другой способ классификации кадровой политики предприятия — деление на закрытую и открытую. Закрытая кадровая политика предполагает, что новый сотрудник, который ранее не работал в данной компании, может трудоустроиться в неё лишь на место рядового исполнителя. Для него изначально доступна лишь базовая позиция. В дальнейшем с этого уровня он имеет возможность расти по служебной лестнице. В то же время наём сотрудника извне сразу на позиции более высокого иерархического уровня в такой организации не практикуется. Этот вариант кадровой политики принят в компаниях, которые стремятся поддерживать внутри себя определённую атмосферу и исповедуют собственную организационную культуру.

Закрытая кадровая политика имеет следующие особенности:

• она характерна для положения на рынке труда, когда налицо недостача свежих кадров, нехватка новых сотрудников;
• она предполагает, что новые работники быстро адаптируются в организации с помощью наставников, а также благодаря атмосфере в коллективе;
• обучение кадров производится внутри организации, в его ходе преподаватели стремятся выработать у новых сотрудников единый взгляд, привить им общие подходы;
• возможности роста с более низкого уровня в данной организации сравнительно высоки, поскольку со стороны на более высокие иерархические позиции здесь по определению (почти) никого не принимают;
• мотивация превалирует над стимулированием, организация стремится удовлетворить потребность персонала в безопасности и стабильности;
• процесс внедрения инноваций требуется специально стимулировать.

В то же время открытая кадровая политика может быть охарактеризована следующим образом:

• она практикуется, когда предложение на рынке рабочей силы велико, присутствует достаточное количество сотрудников нужной квалификации, которые могут быть наняты в данную организацию;
• этот подход подразумевает, что новички адаптируются, вступая в конкуренцию с прежними работниками, у них есть возможность предлагать собственные подходы, нехарактерные для данной организации;
• тренинг новых сотрудников может быть реализован в центрах внешних по отношению к самой организации, где их также обучают подходам, новым для неё самой;
• карьерный рост в такой организации осложнён, поскольку на более высокие посты в иерархии могут замещаться соискателями, пришедшими извне, повышение собственных сотрудников — не единственный и нередко не самый распространённый способ замещения этих постов;
• стимулирование (или внешняя мотивация) преобладает над удовлетворением запросов относительно безопасности и стабильности;
• новые сотрудники предлагают инновации без всякого инициирования этого процесса в компании, культура способствует выдвижению ими таких предложений.

Кадровая и социальная политика

В 2014 году Советом директоров Общества утверждена Кадровая и социальная политика, разработанная в целях кадрового обеспечения текущих и перспективных задач, стоящих перед компаниями электросетевого комплекса, в том числе закрепленных Стратегией развития электросетевого комплекса Российской Федерации и являющаяся программным документом, определяющим приоритеты и направления работы компаний электросетевого комплекса в области управления персоналом, развития кадрового потенциала, в социальной сфере. Положения данного документа стали основой для кадровых политик дочерних обществ.

Ключевыми целями кадровой и социальной политики, призванными обеспечить достижение целевых стратегических ориентиров Группы , являются:

• планирование потребности в персонале — обеспечение наличия достоверной информации об оперативной и прогнозной, численной и качественной потребности в трудовых ресурсах, необходимой и достаточной для выполнения поставленных перед компаниями электросетевого комплекса задач;
• своевременное обеспечение потребностей компаний электросетевого комплекса в персонале требуемой квалификации;
• обеспечение эффективности деятельности персонала, рост производительности труда в компаниях электросетевого комплекса.

Базовыми принципами реализации кадровой и социальной политики в Группе являются:

• внедрение единых подходов к управлению персоналом в компаниях электросетевого комплекса с учетом региональной специфики функционирования компаний;
• максимальное соответствие механизмов реализации Политики лучшим практикам и стандартам работы с персоналом в российских и зарубежных компаниях;
• формирование комплекса направлений и методов работы с персоналом, позволяющего компаниям электросетевого комплекса быстро и эффективно адаптироваться к корпоративным и внешним изменениям;
• формирование единого кадрового пространства, использование единых технологий, общих информационных ресурсов в целях повышения эффективности кадровой работы и обеспечения снижения издержек;
• предоставление работникам равных возможностей и недопустимость дискриминации по какому-либо признаку;
• отношение к работникам как к капиталу, создание условий для максимального раскрытия трудового потенциала работников, инвестирование в развитие работников;
• создание условий, при которых профессионализм, результативность, мотивация к профессиональному развитию и разделение общекорпоративных ценностей являются необходимым требованием и единственной гарантией продвижения в компаниях электросетевого комплекса;
• формирование имиджа компаний электросетевого комплекса как социально ответственного, предпочтительного работодателя в целях повышения привлекательности компаний для высококвалифицированных работников.

В числе основных направлений деятельности, направленной на достижение целей в области кадрового обеспечения стратегических задач электросетевого комплекса — организационное проектирование, управление численностью, кадровое обеспечение и развитие персонала: управление эффективностью деятельности персонала, мотивация персонала, предоставление социальных льгот и гарантий.

Что собой представляет кадровая политика организации

Политика — это управление в той или иной степени. Если дело касается кадров, это взаимодействие с целью управления наемным персоналом, а именно применяемые методы, принципы, способы, правила, подходы. То есть любые методы для прямого или удаленного влияния на кадры, к которым можно отнести:

• формулировку правил трудового распорядка;
• стиль управления;
• формирование коллективного договора;
• обучение, аттестацию сотрудников;
• особенности штатного расписания;
• способы подбора персонала;
• методы дисциплинарной ответственности;
• мотивирующие методы;
• возможности профессионального роста и тому подобное.

Исходя из чего становится ясно, что кадровая политика собой представляет свод определенных правил, которые применяют при взаимодействии представителей компании.