Делегируй или умри. как правильно передавать полномочия

Как правильно делегировать полномочия

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

• Четко сформулируйте желаемый результат;
• Четко определите ограничения;

Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно. 

По возможности, включайте людей в процесс делегирования.

Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда.

Сопоставьте объем ответственности с объёмом полномочий.

Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность

Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями. Делегируйте на самый низовой организационный уровень

Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы.

Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие. Обязательно дайте знать, что в случае чего вы готовы помочь. 

Сосредоточьте внимание на результатах. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу

Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию

Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу. Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию.

Избегайте обратного делегирования.

Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Как говорится, договоритесь об этом сразу на берегу. Это его работа, и ему следует ответственно подходить к рабочей задаче. 

Мотивируйте сотрудника.

Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия

Важно, чтобы у сотрудника появилось желание взяться за обязанность, которую вы пытаетесь делегировать. . Установите  и поддерживайте контроль

Установите  и поддерживайте контроль.

Обсудите сроки, когда приняли решение делегировать полномочия. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты. Например, после обеда — предварительная оценка, а вечером — составление планов на завтра. 

Отвечайте на вопросы, даже на самые глупые

Дайте возможность человеку высказаться, задать вопросы. Если ответы очевидны, то ни в коем случае не злитесь — некоторые нюансы могут для вас прописными истинами, но не для сотрудника. Это работает и в обратную сторону — поинтересуйтесь у него, как он планирует справиться с возложенной на него обязанностью. 

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени

За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Этапы делегирования

Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые для выполнения полученной задачи ресурсы

Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые для выполнения полученной задачи ресурсы.

Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.

Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Директор компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.

Делегирование полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:

• Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
• Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
• Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.

Оснастка управления групповыми политиками

Сперва следует установить роль сервера Active Directory Domain Service (AD DS) на контроллер домена. После этого будет доступна оснастка Group Policy Management, для ее запуска вызываем окно “Выполнить” (Windows + R). В открывшемся окне вводим команду:

И нажимаем “OK”.

Возможно оснастка не сможет открыться т.к. не была установлена ранее. Исправим это.

Открываем диспетчер серверов и выбираем установку ролей и компонентов.

На этапе выбора типа установки, отметим параметр “Установка ролей и компонентов”. Кликаем по кнопке “Далее”.

Так как установка выполняется для текущего сервера — нажимаем “Далее”.

Установку серверных ролей пропускаем нажатием на кнопку “Далее”.

На этапе выбора компонентов отметим галкой “Управление групповой политикой”. Кликаем по кнопке “Далее”.

Завершаем установку компонентов как обычно.

Окно оснастки управления групповой политикой выглядит так:

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Если вы руководитель — важно понимать, что практически всю работу вы должны распределять между подчиненным. Первая ошибка, с которой сталкиваются молодые и неопытные менеджеры — это чувство неловкости, что они обременяют своих сотрудников, отдают свои собственные задачи или просят подчиненных делать то, что не является их работой

Вы должны забыть про эту неловкость, и делегировать:

Повторяющиеся задачи. Любой рабочий процесс имеет составляющие, которые повторяются и повторяются. Это обычная рабочая рутина, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и прочее. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит время на их выполнение.

Трудоемкая работа. Одной из наиболее важных особенностей делегирования является то, что это помогает руководителю экономить его время. Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным и позволить им взять на себя ответственность.

Работа, которая повышает навыки подчиненных. Если вы не побуждаете своих подчиненных расти, то уровень решения проблем вашей командой будет деградировать. И это огромный провал в качестве руководителя. Делегируйте работу и проблемы, которые помогут вашим подчиненным профессионально развиваться.

Все, что выходит за рамки вашей работы. В идеале, все, что не является частью вашей должностной инструкции, должно быть делегировано

Это не эгоизм, а умение выделить время и сосредоточиться на том, что действительно важно. Если вашим подчиненным не под силу выполнить данную работу, окажите помощь и содействие.

Интересные задачи

Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует знать, что, ваши подчиненные считают увлекательной работой. Это может быть работа на открытом воздухе, командировки, исследования, организация каких-то мероприятий, участие в выставках и т. д.

Работа, в которой ваши подчиненные более опытны. То, что вы руководите группой людей, вовсе не означает, что вы сильнее профессионально в какой-то определенной области. Не принимайте это на свой счет, знать все просто невозможно. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он лучше других.

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Как правило, как только руководителю становится удобно с делегированием работы, все проблемы со временем и результатами, которые были ранее, исчезают

Но, как бы хорошо и приятно не было поручить работу подчиненным, важно помнить, что не все и не всегда можно делегировать другим. Вы никогда не должны делегировать задачи следующего характера:

• Работа, которая требует много времени, чтобы ее объяснить. Представьте, что вам понадобится час на объяснение или контроль того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно. Это побеждает всю суть делегирования, не так ли?
• Высокоприоритетные и конфиденциальные работы. Некоторые вопросы просто не могут быть переданы в руки работников, и это должен понимать каждый руководитель. Высокоприоритетные и конфиденциальные работы никогда не следует делегировать. Объяснять почему — это, наверное, лишне.
• Кризис-менеджмент. Каждый хороший менеджер должен уметь планировать наихудший сценарий. Такие решения имеют большое значение. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за отсутствия должной компетентности и уровня ответственности.
• Скучные задачи. Как упоминалось ранее, вы должны держать сотрудников заинтересованными и мотивированными. Оставьте самые скучные задачи себе. Это жертва, которую вы должны заплатить, чтобы поддержать моральный дух вашей команды.
• Специфическая работа. Всегда существует такая особая работа, где очень высок риск изменения ее результатов, который будет вызван конкретным отдельным подчиненным. Поэтому лучший вариант выполнение таких задач — сделать это самостоятельно.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу

Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей

Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Основные правила и принципы

Для того чтобы правильно и эффективно использовать делегирование полномочий, следует соблюдать основные правила. Руководитель обязательно должен указать подчиненному конечный результат проекта.

Сотрудник, который знает, для чего он будет выполнять конкретное задание, постарается действовать гораздо энергичнее и намного продуктивнее

Для любого управляющего очень важно согласовать конечные цели организации с потребностями подчиненного. Еще одно правило заключается в установлении четкого диапазона, в котором должен действовать сотрудник

Очень часто несогласованность руководителя и подопечного по этому вопросу препятствует эффективному выполнению задания. Сегодня существует 5 ступеней, на которых сотрудник может проявлять инициативу:

1. На первой ступени подчиненный имеет возможность реализовать свои навыки в минимальном количестве. В этот период он в основном ждет указаний сверху, и при таком делегировании нет необходимости строго контролировать сотрудника.
2. На следующем уровне руководитель дает подчиненному возможность работать в более расширенных рамках, но при этом он жестко проверяет деятельность сотрудника. Кроме того, существует возможность обсуждения вариантов выполнения проектов, но последнее слово всегда остается за начальником.
3. На третьем этапе подчиненные ощущают повышение по работе и получают некоторую свободу выбора сроков и способов выполнения определенных задач.
4. На четвертой ступени сотрудник сам определяет, как осуществить решение того или иного проекта. Руководитель в этом случае проводит своевременную проверку, чтобы убедиться в правильности выбранного плана действий.
5. На последнем уровне подчиненный обладает свободой действий, значит, он имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Менеджер только изредка проводит плановые проверки.

Руководитель должен четко представлять, как он собирается распределять задания сотрудникам. При этом менеджер обязан подробно обсудить с подчиненным все вопросы, а работник объяснить ему, как он собирается достигнуть конечной цели проекта и в какие сроки. Специалисты не советуют руководителю навязывать выбранный ранее план работы, а предоставить некоторую самостоятельность сотруднику.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию

При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей – уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании

Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.

Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
3. Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
Маловажные вопросы

Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
Специализированный труд

Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

• Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
• Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
• Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
• Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
• Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику

При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.