Финансовая структура

Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом. Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов

Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам

Что входит в расходную часть:

• производственные затраты;
• коммерческие расходы;
• управленческие;
• зарплата и налоги;
• другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей управленческого учёта компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

• выручка от продаж;
• доход от услуг;
• доходы от аренды;
• внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток. Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала. Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

• выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
• накопление средств на модернизацию и расширение производства;
• выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
• увеличение рентабельности предприятия;
• повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят управленческую отчётность. Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

Потерянные клиенты

При большом количестве сделок с покупателями возникает необходимость их анализа: количество выставленных счетов и реализаций за период, по каким покупателям не были доведены до конца сделки, какие покупатели перешли в разряд потерянных. Зачастую собрать эту информацию без настроенной CRM системы довольно сложно. Стандартные отчеты конфигураций так же это не позволяют. Представленный отчет дает быстрый ответ на озвученные вопросы. Информация представлена в виде таблицы с последним касанием (счетом, заказом, отгрузкой) и их общим количеством за период. Есть возможность установки отборов 1) по типам событий: счет на оплату, заказ покупателя, реализация товаров; 2) по не до конца закрытым сделкам 3) по событиям, которые были ранее, но прекратились в последующем (были отгрузки и их не стало).

1000 руб.

10.12.2018   
13335   
7   

   

Взаимосвязь центров финансовой ответственности и учета затрат

Учет течения бюджетных средств является одной из обязанностей соответствующего центра. Он является инструментом, который позволяет распределить управление компании. Проведя децентрализацию власти на предприятии, отдел передает часть ответственности от высших управленцев к персоналу среднего и низшего звеньев.

Независимо от того, какие типы центров финансовой ответственности можно выделить, они объединяются тем, что не многие из них осуществляют учет затрат и имеют право распределять прибыль. Многие отделы, занимаясь доходно-расходной деятельностью организации, не имеют при этом права участвовать в распределении получаемой ответственным центром прибыли. Особенно часто такая ситуация встречается в крупных компаниях с большим штатом сотрудников.

Те отделы, которые занимаются обоими этими вопросами, могут намного лучше измерить, оценить и соотнести построенные планы и их итоговую реализацию. Многие специалисты считают, что эффективнее всего работает учет управленческого типа, так как он наиболее эффективно способствует получению доступа к актуальным цифровым показателям, изучение которых поможет принять правильное решение в отношении финансов.

Если при бухгалтерском учете была выстроена правильная управленческая финансовая цепь, в работе будет применяться конкретная (целевая) достоверная информация. Соответствующие базы данных и отчетов по ним составляются в двух формах: по центрам оценки и по подразделениям в структуре организации. В них анализируются технологические нововведения, конкретные виды изделий и финансовые предполагаемые решения.

Для составления таких отчетов рекомендовано применять простую и удобную в изучении информационную систему. Чтобы она была наиболее эффективной, необходимо при ее создании учитывать возможности децентрализации власти и факт персональной ответственности управляющего персонала за финансовые показатели организации.

«О чём говорят финансисты». Готовимся к финансовым проектам. Промо

Статья содержит собрание теоретических сведений, которые рано или поздно всё равно узнаёт любой внедренец, занимающийся проектами в области финансов. Но лучше рано, чем поздно.
По бухгалтерии, зарплате, производству у 1С есть замечательные курсы, экзамены и методички. Поэтому понимание о необходимых знаниях на этих проектах сформировать легко, да и подготовиться куда легче. Но в области финансовых проектов 1С почему-то обделила и курсами и экзаменами и методическими материалами. Может потому что в этой области не всё так однозначно, а может просто потому что связка УПП + консолидация пока весьма сомнительна, и ещё планируется полноценное прикладное решение в этой области. Я попытался в данной статье восполнить этот пробел, собрав воедино весь материал (в основном ссылки с краткими комментариями и пояснениями) который, на мой взгляд, необходимо изучить прежде чем браться за проект в области финансов.

Экспертная оценка: учет отложенных расходов в бюджете

Статья предлагает методику учета фактических расходов организации в бюджете в том случае, когда документы подтверждающие стоимость этих расходов приходят в организацию с запозданием (документы от транспортных компаний) или порциями (документы от железной дороги). Это не попытка описать что-то каноническое, не описание Best Practice, а попытка решить одну из проблем, с которой мне пришлось столкнуться при автоматизации бюджетирования и построении бюджетных таблиц в паре компаний, где я работал, ну и приглашение к дискуссии, разумеется 😉 Статья не имеет отношения к бюджетированию в УПП, БИТ Финанс или другим методикам бюджетирования.

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий

Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).

Финансовый бюджет – бюджет, описывающий в финансовых показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной эффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) и стоимостью активов компании (ББЛ).

Базовый бюджет – бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).

Зависимый бюджет – бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Взаимосвязь ответственных и затратных центров

В некоторых организациях эти два центра являются идентичными. В этом случае затраты возникают в структурных конкретных единицах, которые потребляют ресурсы. Сотрудниками отдела составляются планы, устанавливаются нормативы потребления и ведется учет, позволяющий контролировать расходы (затраты) и обеспечивать хозяйственный расчет в организации.

Чаще всего центры финансовой ответственности отвечают за несколько отделов предприятия одновременно. При этом руководители разных подразделений отказываются отвечать за издержки в работе других отделов. В таких случаях решения об отнесении затрат к какому-либо центру принимаются руководителем организации.

Центры финансовой ответственности играют огромную роль в деятельности любой компании, занимаясь учетом и контролем расходов, доходов, прибыли и вариантов инвестирования.

Концепция автоматизации многопрофильного Холдинга в системе АУБ на платформе 1С

Это схема и обоснование концепции системы АУБ (Автоматизация Управления Бизнесом, авторская разработка) для автоматизации многопрофильного холдинга на платформе 1С.

Система изначально проектировалась для многопрофильного холдинга, что определило особенность ее концепции — три уровня автоматизации.
Система АУБ не является готовым решением, это определенная концепция (видение, подход) к автоматизации управленческого учета и расширяемый базис наработок реализованных в этой концепции.
В конкретном проекте автоматизации, с учетом специфики управления предприятием, делается индивидуальная «функциональная сборка» с использованием готовых, существенно модифицируемых и заново разрабатываемых подсистем.
Таким образом, концепция и расширяемый базис наработок системы АУБ, представляют своего рода конструктор, из которого компонуется решение в конкретном проекте, при этом заново разрабатывается лишь функционал, отражающий новую специфику.

На практике концепция использовалась, например, в отраслевом решении для производства ЖБИ и добычи нерудных материалов.

Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.

Главные трудности при составлении бюджета.

1) Занижение доходов

Финансовые ресурсы компании – величина ограниченная, но если постоянно занижать доходы, возникнет несоответствие в бухгалтерской отчётности.

2) Завышение доходов

Еще более опасная ситуация – завышение доходов. Руководители ЦФО должны понимать, что в этом случае расходная часть потребует поиска дополнительных источников финансирования либо будет также сокращена.

3) Непопадание в бюджет отдельных статей доходов или расходов, о которых забыли

Бывает, что некоторые статьи расходов-доходов, часто на стыке нескольких отделов остаются неучтёнными. Исправить эту ошибку поможет внедрение современной автоматизированной системы бюджетирования. Её использование снижает риск неучтённых расходов почти до нуля.

Внедрение системы бюджетирования: этапы

В первую очередь необходимо определиться с типом бюджетирования, который подойдет вашему предприятию. По типу решаемых задач бюджет делится на операционный и финансовый.

Операционный отражает движение средств по определенному направлению деятельности компании. Подразделяется на бюджет продаж, производства, материальных и трудовых затрат, хозяйственных, коммерческих и прочих расходов.

Финансовый бюджет составляется с учетом всех возможных источников прибыли компании и путей их последующего распределения.

Организация системы бюджетирования в крупной компании – многоступенчатый процесс. Внедрение финансового планирования включает в себя несколько этапов. 

Формирование структуры 

Для составления бюджетов и контроля их исполнения в организации образуют несколько центров финансовой ответственности (ЦФО). За каждым центром закрепляются определенные задачи и обязанности. Совокупность финансовых планов всех ЦФО образует общий бюджет предприятия. При необходимости ресурсы ЦФО могут быть объединены без дополнительных затрат на адаптацию средств.

В крупных компаниях назначают один ЦФО на каждый отдел, в мелких один центр может быть назначен основным для нескольких подразделений.

Примеры центров ответственности:

• Центр прибыли – контролирует баланс организации. Основная задача: проследить за тем, чтобы прибыль организации была выше, чем затраты на ее содержание;
• Центр реального дохода несет ответственность за прибыль от каждого подразделения фирмы;
• Центр контроля следит за соответствием реальных и планируемых показателей производительности, дохода и других;
• Центр логистики – создает оптимальную цепочку перемещения сотрудников, техники, продуктов компании;
• Центр инвестиций – распределение финансов между проектами. Одна из задач центра: повышение производительности отдела на основе вложенных средств.

Отдельная структурная единица – центр финансового учета (ЦФУ). Отдел следит за основными показателями расходов и доходов, выявляет причины, по которым компании пришлось понести затраты. Работа ЦФУ необходима для планирования будущих бюджетов организации с учетом возможных финансовых потерь. 

Финансовая политика 

На основе финансово-экономического состояния компании строится политика организации. Если деятельность управляющих органов спланирована грамотно, все внутренние процессы компании способствуют достижению материальных и стратегических целей. Вопросы финансового, налогового, управленческого учета решаются согласно выбранной политической схеме.

В большинстве современных компаний управленческие решения принимаются в ответ на какие-либо негативные изменения. Задача руководителя предприятия – разработать иную систему управления, основанную на анализе экономического состояния компании. Любые организационные действия должны соответствовать стратегическим целям предприятия, сформулированным в бюджетах.

Финансовая политика разрабатывается с целью решения задач:

• увеличение прибыли;
• обеспечение финансовой стабильности предприятия;
• поиск инвесторов;
• обеспечение прозрачности системы финансового учета как для собственников, так и для инвесторов.

Также компании необходима слаженная система учета по каждому из направлений деятельности. Производственная, оперативная и бухгалтерская документация должна соответствовать нормам, принятым при составлении бюджетов. 

Подготовка информационной базы

Бюджеты и учетная документация составляется на основе анализа реальных финансовых показателей

Чтобы составить представление о возможных затратах, нужно принять во внимание состояние рынка: емкость, соотношение предложения и спроса, покупательскую способность

Источники для сбора актуальных данных:

• бухгалтерские отчеты;
• статистические данные;
• отчеты об аудиторских проверках;
• финансовые исследования экспертов;
• законодательные изменения в экономической сфере;
• опубликованные отчеты компаний-конкурентов.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо брать за основу только данные из достоверных источников. 

Составление бюджетов 

Завершающий этап подготовки к внедрению системы бюджетирования – составление регламентов. Руководство утверждает свод документов, в которых поэтапно описаны бизнес-процессы: планирование, корректировка бюджетов, контроль выполнения.

Когда план работы составлен, специалисты приступают к составлению операционного и финансового бюджета на определенный срок. Как правило, финансовое планирование выполняется на один календарный год вперед. 

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.

Какие существуют практические аспекты бюджетирования бизнес-процессов в системе финансового планирования?

Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.

Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.

Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.

Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.

Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты

Почему ЦФО не участвуют в планировании и оценке бюджета?

ЦФО не участвуют в планировании бюджетов, все функции в рамках этого процесса возложены на планово-экономические службы (ПЭО) – такое построение процесса встречается примерно в половине компаний, с которыми я работала в части автоматизации финансовых и бюджетных процессов. Как правило, речь идет о том, что ЦФО не работают в автоматизированной системе. Они формируют исходные бюджетные данные и передают в ПЭО на бумаге, в файлах Excel и так далее. Другой вариант – планово-экономическая служба изучает деятельность ЦФО и каким-то образом планирует доходы и расходы на основании собранных данных.

Причины такой ситуации с точки зрения ПЭО:

• не доверяем планирование подразделениям, они ничего в этом не понимают;
• нет квалифицированных людей в отделах;
• система планирования у нас очень сложная;
• у руководства высокие требования к конфиденциальности данных, поэтому ЦФО не допущены к системе бюджетирования;
• все делать нужно быстро, руководство не любит ждать. Сами мы сделаем быстрее;
• попытки подключить ЦФО к планированию не увенчались успехом.

Причины ситуации с точки зрения ЦФО:

Иногда участию в планировании бюджета сопротивляются сами руководители ЦФО. В таком случае часто звучат аргументы:

• мы никогда этого не делали, это не наши функции;
• у нас нет на это времени;
• все люди загружены, не можем выделить кого-то на эти задачи, расширьте нам штат;
• непонятно, кому и зачем это нужно и другое.

Истинные причины

Почему исторически в некоторых компаниях ЦФО не участвуют в планировании? Причин тому несколько:

• Компания быстро выросла из небольшой до средней или даже крупной. В таких компаниях руководство, как правило, привыкло решать все вопросы самостоятельно, ориентируясь на конкретный вопрос и ситуацию без всяких планов и бюджетов. Но со временем и ростом предприятия руководство перестает справляться со всем потоком задач, в том числе бюджетных и финансовых. Замедляются процессы принятия решений, согласования платежей и так далее.
  На деле руководители зачастую не готовы к делегированию финансовых функций и ответственности за результаты деятельности ЦФО, боятся потерять контроль над оперативной ситуацией. И перелом происходит достаточно тяжело.
  И второй аспект этой ситуации – руководители среднего звена и тем более рядовые сотрудники не понимают механизмов финансового планирования. Критерии принятия управленческих решений с финансовой точки зрения также непрозрачны, руководителям ЦФО эти решения «сваливаются сверху», и они просто сживаются с ними, не пытаясь на что-то влиять или исправлять.
• Другая сторона медали – руководители среднего звена не готовы по разным причинам принять на себя дополнительную финансовую ответственность за результаты работы отдела/направления. Гораздо проще работать, не отвечая за финансовый результат. Очень сложно связывать оперативные и тем более долгосрочные управленческие решения с финансовой стороной вопроса, оценивать их эффективность, если ранее это не делалось.
• Как следствие из пунктов выше: в подразделениях нет специалистов по планированию, функции невольно сосредоточены либо на уровне руководства, либо в плановом отделе. То есть в целом отсутствует корпоративная культура, система обучения, которая обеспечивала бы понимание финансовой эффективности решений и действий каждым сотрудником и особенно руководителями подразделений.
• Раз ЦФО не участвуют в принятии плановых решений, они не замотивированы и не заинтересованы в качественном планировании и исполнении бюджета. Поэтому попытки передать им ответственность за результат при такой схеме бюджетирования обречены на провал.
• Текущее положение компании – стабильное, уровень прибыльности устраивает собственника, нет грандиозных инвестиционных планов. Таким образом, отсутствует объективная потребность в планировании и прогнозировании.
• Система бюджетирования есть, но не работает. Бюджеты составляются ради бюджетов, на них никто не ориентируется, поэтому ЦФО не заинтересованы в их качественном составлении. Со временем функции плавно возвращаются в ПЭО.

Для построения эффективной системы бюджетирования разбираться и работать нужно с каждой из причин в отдельности и при этом четко помнить, какие задачи должна решить правильная и эффективная система бюджетирования, неважно с участием ЦФО в процессе планирования или нет

Особенности создания центров финансовой ответственности в структуре предприятия

Для любой организации правильный учет статей доходов и расходов играет важную роль, позволяя не только сохранить рентабельность предприятия, но и увеличить его доходы. Построение эффективных центров финансовой ответственности – это длительный процесс, который начинается с проведения анализа организации и структуры предприятия. Анализ проводится в четыре этапа:

• выделение организационных звеньев с помощью формирования списков;
• выстраивание иерархии подчиненности между разными звеньями, начиная с руководителя компании и заканчивая рядовым исполнителем;
• нумерация звеньев с учетом вложенности.

После проведения соответствующего анализа структуры организации и ее деятельности делаются выводы об определении направления работы компании. После этого проводится формирование финансовой структуры.

Построение системы отделов осуществляется путем составления справочника с указанием каждого звена и его характеристик (доходов, затрат, прибыли и инвестиций). Некоторые организации формируют в штате все указанные отделы, другие – какой-то один. Составленная матрица значений помогает квалифицировать источники каждого из центров.

Например, у компании X итоговыми значениями могут быть следующие:

• прибыль – компания;
• инвестиции – компания;
• доходы – продажи;
• затраты – маркетинг, финансисты, администрация и кадровые работники.

После окончательного распределения направлений того или иного отдела формируется иерархическая пирамида, которая отражает подчиненность каждого отсека. Затем в каждом из них назначается руководитель, в обязанности которого входит контроль за работой отдела и ответственность за это. Все эти данные собираются в структурированную информационную таблицу и хранятся в документах компании.

Выделение центров учета на уровне отдельного предприятия холдинга

Внутри предприятия, входящего в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках отдельной фирмы. Однако это не всегда так просто, как в случае с фирмой “Интегра”, описанном выше. Рассмотрим машиностроительный завод из нашего примера.

Внутри завода выделены ЦФУ: “Литье”, “Ремонт” и “Металлоконструкции” (см. рисунок 4). Следует учитывать, что программа “Литье” – это не только литейный цех, но и отдел, занимающийся продажами литейной продукции, и отдел, закупающий для этой программы сырье. Но если рассматривать отдельно литейный цех, то он выпускает не только продукцию, реализуемую покупателям, но и полуфабрикаты, используемые для ремонта вагонов и производства металлоконструкций.

В результате между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия со сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус: центр доходов, центр прибыли, МВЗ.

Нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена. Например, можно выделить функции, присущие в той или иной мере любому производственному предприятию: снабжение, производство, продажа, хранение, учет и контроль, администрирование, планирование, обслуживание производства, капитальное строительство, ремонт, транспорт и т. д. Затем все производственные функции нужно закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это сделать в виде таблицы (таблица 1).

При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования. Поэтому каждой функции должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов (БДиР) (таблица 2).

Таким образом, мы определили структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям в свою очередь соответствуют конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

• изучить документацию, механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
• пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
• приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
• обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Далее разрабатываем учётную политику и нормативную базу, которая будет регламентировать бюджетирование на предприятии.

Примерный список необходимых документов:

• положение о финансовой структуре компании;
• положение о ЦФО;
• положение об учётной политике;
• положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Классификация ЦФО

При учете описанных ранее показателей центры финансовой ответственности организации могут подразделяться на категории следующим образом:

• Ответственные за затраты (закупки, производственный процесс, административный отдел, коммерческие службы).
• Доходные центры, формирующие направление предприятия.
• ЦМД (маржинального дохода), ответственные за конкретное направление и ту прибыль, которую оно приносит предприятию. В составе обязательно есть ЦЗ, отражающие прямые производственные траты, и ЦД, показывающий доходность направления. ЦМД может быть обособленной структурой или совокупностью нескольких пунктов организационной предпринимательской цепи.
• ЦП (прибыли), ответственные за положительный баланс после учета всех затрат. Обычно ЦП представляет собой предприятие или группу таковых и объединяет в себе ЦД, ЦЗ, ЦМД (в зависимости от особенностей структуры конкретной организации).
• ЦИ (инвестиций). Эти виды центров финансовой ответственности занимаются инвестированием, в их функции входит изменение внеоборотных активов. Главная задача ЦИ – эксплуатационная эффективность в разрезе инвестируемых средств. Рассчитывается такая по коэффициенту ROI. Структура ЦИ: несколько объединенных ЦП, предприятие, холдинг, группа компаний. Нередко ЦП, ЦИ – это один и тот же объект. Такая ситуация характерна, когда рассматривают независимую компанию, которая получает прибыль и инвестирует средства в некоторые проекты.

Основные особенности

Ключевые аспекты:

• финансовая иерархическая структура, включающая в себя ЦФО;
• бюджетная структура, позволяющая готовить отчеты и планы применительно к разным ЦФО.

Управление бюджетом посредством ЦФО имеет следующие отличительные черты:

• передача задач по отдельно взятым показателям на разные уровни внутри компании, ответственными назначают тех, кто формирует этот фактор;
• формирование планов и воплощение их в жизнь, работая в единой системе координат предприятия;
• ориентированность на финансовые показатели;
• анализ полученных результатов с учетом факторов, отмеченных в плане;
• выявление соответствия целей и полученных показателей.

Фактические данные в системе бюджетирования

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Лучшим вариантом будет заполнение статьи бюджета на основании заполненной статьи расхода, если на предприятии существует управленческий учет (а об автоматизации бюджетирования задумываются тогда, когда автоматизированный управленческий учет уже функционирует какое-то время). Настройка управленческой системы должна быть выполнена таким образом, чтобы финансовое закрытие периода выполнялось по статьям расхода, тогда и факт по бюджету будет заполняться в нужном разрезе.

Из личного опыта

Первое, что мы сделали – сформировали статьи оборотов по бюджету на основании управленческого плана счетов и прописали правила соответствия статей расходов статьям бюджета.

Затем включили каждый документ в формирование регистра сведений «Журнал оборотов по бюджету». В момент проведения бухгалтером любого документа, который трогал регистры управленческого учета, формировалась запись в сценарии «Факт» того или иного бюджета.

Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.