Внутренняя социальная политика организации как элемент корпоративной социальной ответственности (на примере ооо «иркутская нефтяная компания»)

Ошибки «оценки персонала» смысловые

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Факторы, влияющие на кадровую политику

Существуют внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику. Рассмотрим обе группы.

Внешние:

• текущие характеристики рынка труда – демографическая ситуация, выбранная стратегия в области образования и т.д.;
• экономическая ситуация в стране;
• технический прогресс – наличие возможностей для повышения квалификации или переквалификации;
• правовое регулирование сферы труда и социального обеспечения и др.

Внутренние:

• задачи, которые стоят перед компанией;
• выбранная управленческая стратегия;
• стиль управления и манера руководства;
• финансирование мероприятий для персонала.

Могут быть и иные внутренние и внешние факторы.

Цели и задачи кадровой политики

Все цели кадровой политики сводятся к одному – к обеспечению баланса процессов обновления и сохранения персонала в соответствии с потребностями компании, требованиями законодательства и текущими характеристиками рынка труда.

В целом, задачи кадровой политики следующие:

• соблюдение норм законодательства в сфере труда;
• наполнение штата эффективными сотрудниками, которые соответствуют требованиям их должностей;
• формирование приятной атмосферы в коллективе;
• разумное распределение нанятых сотрудников;
• стимулирование персонала;
• разработка системы обучения и повышения квалификации работников.

Возможны также иные цели кадровой политики, которые не противоречат требованиям трудового законодательства.

Принципы государственной кадровой политики РФ

Несмотря на постоянное реформирование, государственная кадровая политика реализуется с опорой на систему устоявшихся принципов. Они называются базисными. Базисные принципы государственной кадровой политики сформированы достаточно давно.

К числу базисных принципов государственной кадровой политики можно отнести:

• законность,
• соблюдение прав и гарантий граждан в сфере труда,
• гуманное отношение к человеку,
• создание условий для высокопрофессиональной эффективной трудовой деятельности.

Также существуют специальные принципы, они направлены на процесс организации кадровой работы в государственном аппарате, а именно:

1. отбор кадров на государственную службу по профессиональным, деловым и духовно-нравственным качествам;
2. оценка кадров на государственной службе с позиции законности, демократизма, гуманизма, гласности;
3. социальное равенство при поступление на государственную службу;
4. сочетание на государственной службе преемственности и обновляемости, молодых и опытных работников;
5. соотношение инноваций и стабильности на государственной службе;
6. контроль и подотчётность кадров государственной службы.

Цели государственной кадровой политики

Целью государственной кадровой политики, несомненно, является повышение эффективности государственного управления как института. Для этого государство следует системе основообразующих целей:

• реализация целей и функций государства по обеспечению высокого качества жизни граждан;
• организация высокопрофессиональной эффективной трудовой деятельности населения России;
• развитие человеческого потенциала.

Государственная кадровая политика направлена на то, чтобы управление государством на каждом этапе реализации было эффективным. Низкий уровень кадров может привести к проблемам и сбоям в работе органов государственной власти.

В российском государстве основу кадровой политики составляет соответствие следующим требованиям:

• подбор кадров не только по деловым, профессионально-квалификационным критериям, но и по нравственным качествам на основе всесторонней и непредвзятой оценки;
• открытость и гласность в решении всех кадровых вопросов с учетом общественного мнения;
• сбалансированное сочетание необходимости обновления кадров с сохранением их преемственности.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников. Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников. 

Подбор 

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то. 

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме

Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза. 

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе. 

На первом этапе также важны: 

• проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
• проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
• проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших

Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей. 

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.     

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать»  как бизнес-процессы, так и кадровую политику. 

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников. 

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника. 

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные: 

• собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника; 
• способствовать оздоровлению рабочих процессов; 
• минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети. 

Основные направления кадровой политики

Выбранные в компании направления кадровой политики связаны с существующими задачами предприятия.

Как правило, меры направляются на следующие области:

• управление персоналом фирмы, основанное на стремлении к достижению персональных и общефирменных целей;
• грамотный подбор и эффективное использование набранных сотрудников в соответствии с заявленными на предприятии требованиями;
• подбор специалистов, тщательная подготовка и проведение обучения для дальнейшей возможности занять руководящую должность;
• оценка качества персонала, проведение аттестационных мероприятий, разработка показателей, по которым может проводится оценка труда;
• совершенствование знаний и умений работников;
• использование стимулирования и мотивации.

Грамотное и продуманное сочетание всех направлений кадровой политики обеспечивает компанию стабильным и профессионально пригодным персоналом.

Этапы формирования кадровой политики

Алгоритм разработки включает конкретные этапы построения кадровой политики:

1. Проведение подробного анализа для дальнейшего прогнозирования возможностей совершенствования деятельности фирмы.
2. Определение стратегии, целей и задач фирмы.
3. Работа по разработке основополагающих принципов подбора и управления кадрами, установление приоритетов.
4. Утверждение разработанных принципов и приоритетов у руководства.
5. Донесение внесенных корректировок до сотрудников, сбор и анализ мнений и предложений.
6. Оценка расходов на внедрение мер кадровой политики.
7. Произведение работ, связанных с планированием оперативных мероприятий – определение на перспективу потребности в сотрудниках и оптимальной численности работников, создание штатного расписания и т.д.
8. Внедрение способов, методов и программ по совершенствованию сотрудников, наполнению штата.
9. Расчет и анализ проведенных мероприятий и выявление недостатков для корректировки управленческих действий.

Важным элементом политики управления персоналом также является разработка разнообразных мер по адаптации работников и их дальнейшая мотивации.

Поделиться

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

В Кадровой политике сотрудники компании классифицируются по категориям и для каждой категории определяются основные принципы, на основании которых осуществляется подбор, адаптация, мотивация, оплата труда, оценка и развитие, формируется кадровый резерв

Когда есть единая классификация должностей, которая соответствует классификации в бюджете и в учетной системе, то становится возможным автоматизировать систему сбора и анализа hr-данных. На основании целей, зафиксированных в кадровой политике становится возможным определить основные hr-метрики, которые декомпозируются до hr-процессов и тогда не возникает вопроса какие метрики включить в дашборд и по каким показателям оценивать эффективность hr службы и системы управления персоналом в целом.

Кадровая политика оформляется в документ, обязательным составляющим которого являются:

1. Стратегические цели в управлении персоналом.
2. Базовые принципы в отношении персонала. Например, приоритет отдается привлечению в компанию сотрудников, ориентированных на качественный результат, уважение к человеку, развитие профессиональное и личностное, достижение высокого уровня компетенций, здоровый образ жизни. Обучение в компании направлено на быстрый ввод в должность, повышение уровня компетентности, вовлеченности персонала, повышение уровня клиентского сервиса и производительности труда и т.д.
3. Классификация сотрудников по уровням персонала: топы, топ-1, линейные руководители, специалисты и т.д.
4. Основные направления кадровой политики в области найма, адаптации, мотивации и т.д. в разрезе принятой к компании категорийности персонала.
5. Зоны ответственности по вопросам управления персоналом.

Кадровая политика — это лишь документ, который описывает стратегию компании в управлении персоналом.

Соответственно, мы разрабатываем hr-стратегию, а затем уже ее описываем в документе под названием кадровая политика. Поэтому для того, чтобы описать кадровую политику, нужно провести аудит существующей в компании ситуации. Аудит системы управления персоналом позволяет определить оптимально ли распределены затраты, выявить узкие места и понять причины их возникновения, оценить работу функций управления персоналом, профессиональный уровень команды менеджеров, сотрудников и специалистов по персоналу, уровень вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников компании.

Аудит системы управления персоналом можно разделить на 3 направления:

1. аудит эффективности службы персонала,
2. аудит социально-психологического климата в коллективе
3. и аудит hr-процессов. В рамках HR-аудита необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие компании. Это факторы внешней и внутренней среды, угрозы и возможности компании.

К внешней среде относятся факторы, имеющие направленное воздействие на hr-систему: местный рынок труда, его структура и динамика, кадровая политика конкурентов, уровень жизни и образования населения, политическая стабильность в стране, экономическая ситуация (финансовый кризис, темпы инфляции, налоговые показатели).

К факторам внутренней среды относятся: структура компании, стиль и методы управления, кадровый потенциал компании, показатель удовлетворенности, вовлеченности и производительности труда, технологическое оснащение компании, показатели текучести, укомплектованности, скорость закрытия вакансий, фонд оплаты труда и т.д.
Описать и проанализировать все факторы можно с помощью метода SWOT-анализ. А результаты анализа соотнести со стратегией компании. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Например, как может выглядеть такой анализ:

Сильные стороны
1. Комфортные условия труда
2. Офис в центре города, наличие парковки, удобная транспортная развязка
3. Сильное корпоративное обучение
4. Высокий уровень исполнительской дисциплины
5. Наличие карьерного роста в центральном офисе или в филиалах компании
Возможности
1. Прием на работу неопытных сотрудников и обучение их собственными ресурсами
2. Наличие большого количества учебных заведений необходимого профиля
3. Сильный бренд работодателя на рынке труда
Слабые стороны
1. Неконкурентная заработная плата
2. Бюрократия
3. Низкий уровень инициатив
Угрозы
1. Высокий уровень конкуренции за квалифицированных сотрудников
2. Планируется открытие в городе офиса еще одного конкурента

Таким образом, стратегия управления персоналом будет согласованной со стратегией бизнеса и позволит достичь поставленных целей компании с помощью человеческого ресурса.

Критерии и методы оценки персонала

По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.

Hard skills – профессиональные умения и навыки

Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.

Soft skills – личностные и коммуникативные навыки

Чтобы определить перспективы карьерного роста человека, а также соответствие занимаемой должности нужно обратиться к его личным качествам. К примеру, некоторые легко срабатываются с людьми, завоевывают их интерес и доверие, коммуникативны, подсказывают и направляют, иные больше склонны безоговорочно выполнять поручения в рамках своих обязанностей. Кто-то процессник, а другой вполне оказывается результатником, один все время идет на конфликт и подбивает коллег на бунт, а его сосед прослыл замкнутым тихоней. Все эти свойства напрямую влияют на эффективность работы. Лидер не должен «скучать» на второстепенной позиции, пока интроверт не может управиться с поручениями в торговом зале. Изучить сущность каждого специалиста помогут тесты, общение, наблюдение за решениями в стрессовой и спокойной ситуациях.

Числовой способ

Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными

Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие

Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.

Лояльность к компании

Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.

Требования к руководству, узким специалистам

Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.

Направления развития государственной кадровой политики в Российской Федерации

Общее руководство кадровой деятельностью государственных органов осуществляют их руководители – Президент РФ, Председатель Правительства РФ, председатели палат Парламента РФ, председатели судов РФ, министры и другие руководители федеральных органов власти, а на региональном уровне – руководители субъектов РФ, главы органов законодательной и исполнительной власти. Именно они принимают участие в создании государственной кадровой политики.

Основные направления государственной кадровой политики Российской Федерации нашли отражение в программе «Основные направления развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 – 2018 годы». Она утверждена Указом Президента РФ от 11 августа 2016 № 403. Программа содержит в себе направления: отраженные на рисунке ниже.

Направления развития государственной кадровой политики в соответствии с Указом Президента РФ от 11 августа 2016 № 403

В процессе совершенствования необходимо улучшить работу кадровых служб. Следует повысить эффективность выполнения ими следующих ключевых задач:

• проведение конкурсов и аттестаций;
• оформление решений, связанных с прохождением государственной службы, ведение личных дел;
• консультирование;
• анализ и прогнозирование кадровых ситуаций;
• организация профессиональной подготовки или переподготовки и повышение квалификации, а также организация практики и стажировок государственных служащих.

Несмотря на попытки повысить эффективность государственной службы – проблемы остаются. Одна из них – это проблема кадрового резерва. Очевидно, что кадровые ресурсы самой государственной гражданской службы недостаточны. Следует сконцентрироваться на привлечении на государственную службу наиболее профессиональных, граждански мотивированных, целеустремленных специалистов. Это позволит постепенно избавиться от кумовства и непрофессиональных кадров на государственной службе.

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

1. Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
2. Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
3. Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
4. Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
5. Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.