Делегирование (простыми словами): суть, примеры из истории и принципы

Содержание:

Виды полномочий и централизация управления
- Линейные
- Штабные
Значение «Делегирование» в словарях
- - Похожие слова в словарях
Преимущества и недостатки делегирования
- Плюсы делегирования полномочий
- Минусы делегирования полномочий
Когда делегировать
Важность делегирования полномочий
Как правильно делегировать полномочия
Исполнители
- Желания и возможности
Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности
Виды помех делегированию
- Препятствия со стороны начальства
- Препятствия со стороны подчиненных
Примеры
Какие функции не могут делегироваться
Почему люди не делегируют
Как добиться выполнения задач сотрудником
О контроле

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Линейные

К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.

В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.

Штабные

Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.

Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:

Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.

Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.

Значение «Делегирование» в словарях

Преимущества и недостатки делегирования

Кто такой филантроп простыми словами, примеры, определение филантропии

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Когда делегировать

Логистика, что это такое простыми словами

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров.

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество.

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки

Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов. . Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь

Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности.

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени

За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Как правильно делегировать полномочия

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

Четко сформулируйте желаемый результат;
Четко определите ограничения;

Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно.

По возможности, включайте людей в процесс делегирования.

Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда.

Сопоставьте объем ответственности с объёмом полномочий.

Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность

Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями. Делегируйте на самый низовой организационный уровень

Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы.

Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие. Обязательно дайте знать, что в случае чего вы готовы помочь.

Сосредоточьте внимание на результатах. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу

Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию

Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу. Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию.

Избегайте обратного делегирования.

Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Как говорится, договоритесь об этом сразу на берегу. Это его работа, и ему следует ответственно подходить к рабочей задаче.

Мотивируйте сотрудника.

Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия

Важно, чтобы у сотрудника появилось желание взяться за обязанность, которую вы пытаетесь делегировать. . Установите и поддерживайте контроль

Установите и поддерживайте контроль.

Обсудите сроки, когда приняли решение делегировать полномочия. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты. Например, после обеда — предварительная оценка, а вечером — составление планов на завтра.

Отвечайте на вопросы, даже на самые глупые

Дайте возможность человеку высказаться, задать вопросы. Если ответы очевидны, то ни в коем случае не злитесь — некоторые нюансы могут для вас прописными истинами, но не для сотрудника. Это работает и в обратную сторону — поинтересуйтесь у него, как он планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.

Исполнители

Честер Бернард

Желания и возможности

«Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
«Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
«Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.

Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильноонбордингаTechleads Meetup

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
Маловажные вопросы

Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
Специализированный труд

Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику

При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Виды помех делегированию

Грамотной организации делегирования функций и полномочий могут препятствовать как сами руководители, так и их подчиненные. Помехами в этом случае могут становиться самые различные ситуации.

Препятствия со стороны начальства

К препятствиям со стороны начальства можно отнести:

опасения потери контроля над предприятием;
нежелание допускать конкуренцию со стороны низшего звена;
сомнения в способности подчиненных справиться с возложенными функциями;
отсутствие уверенности в успехе.

Препятствия со стороны подчиненных

Подчиненные, в свою очередь, могут мешать или сопротивляться делегированию им полномочий по таким причинам:

наличие сомнений в целесообразности возложенных полномочий;
отсутствие руководящего опыта;
разногласия с начальством относительно делегируемых полномочий;
отсутствие желания нести ответственность наряду с руководством.

Неготовность или нежелание выполнять новые для себя функции выражается в постоянных вопросах, невыполнении возложенных обязанностей в полном объеме и прямом отказе по причине неспособности справиться. Такой процесс называется обратным делегированием.

Примеры

Например, есть директор магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и сдает кассу. В один прекрасный день директор поручает эту задачу своему кассиру, чтобы облегчить себе нагрузку. Он объясняет сотруднику, как это делать, как считать и как печатать отчеты для бухгалтерии. И теперь кассир занимается этим вместо руководителя. Это и есть делегирование полномочий.

Или еще один пример. Шеф-редактор каждый день пишет по 3-4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы — основательную редактору и составление контент-плана приходится откладывать. Это может привести к ухудшению не только качества текстов, но и эффективности редактора. И вот, в редакции как раз появился новый стажер, которого нужно занять работой.

Шеф-редактор делегирует ему полномочия — написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как писать заголовок и бэкграунд, а дальше отпускает в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет стажера — как он справляется с этим. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет корректуре больше времени. Так, делегирование полномочий встречается повсеместно.

Делегирование — это стандартная практика для коммерческих компаний (по линии менеджмента), государственных организаций(чиновники и ведомствах) и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры единодушны во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее компания управляется. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.

Однако очень часто руководители не поручают задачи и обязанности, потому что боятся этого.

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.

Почему люди не делегируют

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий

Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:

Проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Руководителю кажется, что лучше ему самому справиться с задачей, чем другому сотруднику. «Уж лучше я, чем кто-нибудь другой», «Я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня», — думают они;
Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но в 90% случаев это оказывается не так;
Руководитель привык делать все по-своему. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому, а это неправильно», — обычно таков ход мыслей босса;
Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Боится так «расделегировать» свои обязанности, что он сам останется без работы. К этому добавляется и страх негативной оценки со стороны коллег и самих подчиненных. «Вдруг сотрудник подумает, что я хочу обидеть или оскорбить его таким поручением», — проскакивает в голове руководителя.
Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был настолько неудачным, что пропало всякое желание браться за это снова. В таком случае ниже в статье будет приведено правильное и подробное руководство, с помощью которого вы избежите повторения таких казусов.

Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:

Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время. Грамотное делегирование полномочий — это гарантия соблюдения дедлайнов;
Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности. Вы будете уверены в том, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны. Делегирование полномочий мотивирует сотрудников: они чувствуют себя частью команды и улучшают свои навыки — про вас будут говорить как о мудром руководителе. Нередко случается, что подчиненный справляется с рутинной задачей даже лучше, чем его босс;
В-третьих, с помощью делегирования полномочий можно проверить профессионализм сотрудника, его компетентность и исполнительность, обнаружить его сильные и слабые стороны;
В-четвертых, если руководитель делегирует полномочия, то он разгружает свое рабочее время. Он может уделить время более важным задачам. Есть много незначительных и рутинных обязанностей, с которыми легко справится другой сотрудник.
В-пятых, потраченное время на объяснение стандартов качества и инструктаж со временем окупаются, причем, с лихвой;
В-шестых, так формируется своеобразная скамейка запасных. Делегирование полномочий в тестовом режиме позволяет отрабатывать всевозможные сценарии. Благодаря этому компания готова к самым неожиданным и нестандартным ситуациям.

Как добиться выполнения задач сотрудником

Чтобы сотрудник справился с задачей, сначала я объясняю индивидуально. Второй вариант – в письменном виде изложить. Третье – поставить сроки выполнения. И, конечно, чтобы были прописанные регламенты работы. Если сотрудник не справляется с задачей, надо смотреть, может мы не того человека взяли. Скорее всего из 20 задач он не справляется с 2-3. Надо посмотреть, в чем именно там дело. Бывает, что сотрудник не понял и ему надо переучиться еще раз.

Например, у сотрудника из всего обучения в течение недели не получается делопроизводство. Тогда говоришь, у нас в компании делается так и так. Если совсем не справляется, надо думать, возможно, даже увольнение. У меня есть такой принцип, если для моей работы нужно больше, чем мой телефон, значит это уже не моя задача. То есть, если нужен ноутбук или что-то еще, значит это не моя задача. Чаще всего я работаю с подрядчиками по техзаданию. Например, передаю задачи по Инстаграм. Я говорю помощнице, она находит подходящего специалиста.

Для мотивации сотрудника надо определить, какой у него тип личности. Например, если человек Денежник, его сразу надо в отдел продаж

Если это Бюджетник, то ему важно предоставить стабильные условия труда, социальную защиту, отпуск по плану и так далее. Результатнику важно поставить сложную задачу и сказать, что кроме него никто не справится, тогда он загорается

Я вообще не контролирую сотрудников. Нахожу подходящих под задачу специалистов. Мои подрядчики как мои клиенты. Мне надо, чтобы они были довольны. Если они довольны, они выполняют мои задачи. Если они довольны и не выполняют задачи, значит надо их научить, как правильно делать.

Если работодатель заботиться о своем сотруднике, конечно, он выполняет его задания. Я даже делегирую то, что мне нравится – преподавать финансовую грамотность. Я ищу людей, которым можно делегировать эти задачи, чтобы работать не потому, что мне платят, а потому что хочу это делать. Например, чтобы у меня был выбор: пойти сегодня погулять или провести занятие. Когда любимое дело у людей превращается в “ты должен”, когда набрал обязательств, набрал денег, желание пропадает.

Автор статьи – Алексей Максимченков, эксперт по финансовой грамотности, коммерческий директор ООО “Слава”.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО).

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде.

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников.