Риски проекта и все, что нужно о них знать

Введение

Проблемы управления рисками являются, с одной стороны, хорошо изученными в российской и мировой практике, о чем свидетельствует большое количество стандартов и руководств в этой области, выработанные механизмы, классификации и алгоритмы управления рисками, многочисленные публикации. Однако во всем многообразии фундаментальных и прикладных исследований данного вопроса нередко отсутствует новизна, отраслевая специфика управления рисками, учет взаимосвязи и взаимовлияния различных рисков. В значительной части исследований описан типовой общеизвестный механизм управления рисками, включающий две составляющие:

• построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
• реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками , ,.

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др.

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Управление финансовыми рисками. Определение и экономический смысл

Финансовый риск – это возможные финансовые потери, выраженные в убытках или не до получения возможной прибыли. Цель функционирования любого предприятия – получение доходов и минимизация затрат. Возникновение финансового риска приводит к увеличению доли непредвиденных издержек.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Экономический смысл риска заключается в вероятности возникновения неблагоприятного события. В современном менеджменте экономическая категория риска перестала иметь только негативный оттенок. Инвестиционные проекты предприятия, имеющие высокий уровень риска, также имеют и высокий уровень возможной прибыли. Такие понятия как риск и доходность являются взаимозависимыми, и полное исключение из деятельности предприятия риска приведет к полному отсутствию прибыли. Экономист У. Шарп (1964)  в своей формуле однозначно показал взаимосвязь финансового риска на фондовом рынке и будущей доходностью.

Пройдите наш авторский курс по выбору акций на фондовом рынке → обучающий курс

Управление финансовыми рисками – предполагает собой совокупность различных методов, моделей и подходов для уменьшения вероятности возникновения угрозы и размера убытков. Ключевым этапом управления финансовыми рисками является оценка вероятности возникновения угрозы и размер абсолютных потерь.

Интеграционная стратегия и принципы управления

Выбор стратегии управления связан не только с методами реагирования на угрозы. Управление рисками в организации с позиции системного подхода предусматривает также выбор варианта интеграционной стратегии управления рисковыми событиями. Под интеграцией здесь понимается включение процедур принятия решений в функционально-управленческое взаимодействие подразделений предприятия и внешних субъектов деятельности: компаний, экспертов и консультантов. Различают несколько типов интеграционной стратегии.

1. Внутренняя горизонтальная интеграция. Все структурные подразделения компании обмениваются информацией, участвуют в оценке и управлении на линейном уровне.
2. Вертикальная внутренняя интеграция. В управлении компании создается специальная координирующая служба или должность, через которую происходит сбор и консолидация информации и выводов.
3. Внешняя вертикальная интеграция. Различаются интеграция вниз (формируется взаимодействие с поставщиками) или вверх (с потребителями).
4. Внешняя горизонтальная интеграция. Интеграционное взаимодействие устанавливается с предприятиями отрасли, производящими идентичный продукт и не являющимися прямыми конкурентами.
5. Внешняя диагональная интеграция. Примерами такого решения является сотрудничество с ВУЗами, НИИ, т.е. организациями, которые не являются операторами того же рынка, но включены в информационную или технологическую цепочку с другими однородными субъектами деятельности.

Основные принципы управления рисками, которыми руководствуются ответственные за менеджмент лица, включают:

• обязательное соответствие действующей стратегии предприятия;
• максимально возможную объективность принимаемых решений в отношении угроз, основанную на полноценной информации, динамике и оценке перспектив среды, в которой действует компания;
• экономическую целесообразность принимаемых решений;
• уровень доходности и финансовых возможностей предприятия, который должен превосходить уровень рискованности сделок и операций;
• непрерывность процесса управления, подразумевающую отслеживание развития событий, связанных с угрозами, на всех этапах управления, включая мониторинг и контроль;
• распространение оценки и управления на все опасности, даже на те, которые находятся за рамками финансовых и страхуемых рисков, и не могут на данном уровне развития быть оценены количественно;
• интегрированность в процедуры выявления, оценки и управления всех подразделений компании и избранных внешних партнеров.

Перед открытием сделок проведите тщательный анализ

Прежде чем подвергать свой капитал риску, следует обрести уверенность, что вы обладаете максимально полной информацией и полностью осознаете, по каким причинам вы хотите открыть позицию. Помимо скрупулезного анализа графиков необходимо также четко представлять, какой суммой капитала вы готовы рискнуть в конкретной сделке и где вы должны выйти из позиции, чтобы не потерять больше запланированного в случае, если рынок пойдет против вас.

Проводя анализ, подготовьте список инструментов с описанием причин открытия позиций и уровнями входа и выхода из них (если количество одновременно открытых позиций у вас невелико, такой список можно держать в уме). Просчитав риски, вычеркните из него слишком рискованные сделки и те, сигналы по которым вызывают у вас сомнения. Так вы проведете предварительный отбор сделок и исключите из торговли наименее эффективные из них.

Вложение средств для устранения риска

Если инвестор вкладывает свои денежные средства для устранения рисков без осуществления их предварительной оценки, это свидетельствует о низком уровне его компетентности в вопросах инвестиционных рисков. Делая капиталовложения на удачу, он может рассчитывать в равной степени, как на положительные, так и на отрицательные последствия своих действий.

Принятие риска наиболее полезно для инвестора, когда рисковые последствия осмыслены и учтены. В таком случае угроза потери денежных средств не будет являться для спонсора неожиданностью. Имея в голове понятие о видах и степени опасности рисков, инвестор сможет создать оптимальный алгоритм действий, адаптированный к конкретной практической ситуации.

Управление рисками организации: основные направления

Процессы управления рисками охватывают 4 основные области:

1. Управление рисками угроз
2. Внутренний контроль
3. Внутренний аудит
4. Соответствие регуляторным требованиям

Управление рисками угроз

Для оценки угроз, риск менеджеры следуют следующим пяти шагам:

1. Определение вероятности риска
2. Оценка частоты и серьезности последствий
3. Определение альтернативных подходов, включая оптимизацию бизнес-процессов, которые приведут к снижению вероятности и/или последствий риска
4. Выбор и реализация действий, определенных на предыдущем этапе
5. Контроль реализации действий и их корректировка, по мере необходимости

Этот процесс ориентирован на превентивное и на антикризисное управление рисками.

В управлении рисками следует различать понятия риска, угрозы и воздействия:

1. Риск — негативное или позитивное явление, которое может произойти и оказать влияние на процесс / проект
2. Угроза — возможная опасность, которую несет в себе риск
3. Воздействие — величина последствий, которые происходят, в случае наступления риска
4. Величина риска = вероятность возникновения риска * воздействие

Внутренний контроль

Внутренний контроль — механизм обеспечения выполнения бизнес-процессов, в соответствии с требованиями, которые обеспечивают снижение вероятности и тяжести последствий рисков.

Процессы внутреннего контроля позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в общем и, в частности, процессов связанных с отчетностью, и обеспечением выполнения требований регуляторов.

Крупные организации, особенно действующие в строго регулируемых областях, часто имеют обширную систему внутреннего контроля.

Внутренний аудит

Как бы парадоксально это не было, но внутренний аудит — надсмотрщик за надсмотрщиком. Основанная задача внутреннего аудита заключается в том, чтобы убедиться, что процессы внутреннего контроля работают должным образом. Что важнее, функция внутреннего аудита имеет и другой уровень. Именно внутренний аудит отвечает за стоимость, эффективность и результативность процессов системы управления рисками организации.

Внутренний аудит оценивает как, фактически, осуществляется практическое управление рисками в организации и насколько управление соответствует документированным политикам и процедурам. Естественно, при обнаружении расхождения, задача внутреннего аудита определить что и как нужно поменять: процессы или документацию.

Внутренние аудиторы следят за операционной деятельностью компании, последовательностью управления и соблюдением требований системы управления рисками.

Соответствие регуляторным требованиям

Компании должны следовать определенным правилам и требованиям регулирующих органов. Данная область управления рисками организации концентрируется именно на этих вопросах.

Регуляторы выдвигают требования к безопасности объектов, учету персональных данных, экологической политике, социальной ответственности, финансовой отчетности и так далее.

Как правило, в компаниях существуют специализированные подразделения, комплаенс службы, которые занимаются интерпретацией требований регуляторов, разрабатывают процессы и процедуры, проводят обучение, дают рекомендации и осуществляют консультационную поддержку сотрудников компании. Часто комплаенс служба состоит буквально из одного — двух сотрудников, которые, также, выполняют функции внутреннего контроля.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

• определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
• разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
• выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

• для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
• значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
• для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
• выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
• имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
• должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

• вероятность и сумму потенциального ущерба;
• имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
• практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
• соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз. При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента

Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Риски – это союзники того, кто умеет ими управлять

Что же такое риск?

Риск – это возможность возникновения событий, негативно влияющих на деятельность предприятия, определяемая вероятностью и последствиями.

Риск – это не само событие, это возможность его наступления.

Управление рисками начинается с осознания того, что риски есть у всех, от них нельзя «убежать».

Виды рисков

Каждая компания в своем положении на рынке подвергается следующим рискам:

• риск падения продаж;
• риск неконтролируемого роста затрат;
• риск невозможности рассчитаться по долгам (кредитный риск);
• организационные риски (риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ, то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании);
• технико-производственные риски (риски возникновения пожаров, аварий в связи с неправильной организацией производственного процесса; вероятность потерь в результате сбоев и поломки оборудования и т. д.);
• юридические риски (могут возникнуть из-за несоответствия внутренних документов, заключенных договоров компании действующим законодательным нормам и требованиям).

Отдельного внимания заслуживают коммерческие риски (риски возникающие в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем) и транспортные риски.
От многих владельцев компаний приходится слышать: «Да, есть риск падения продаж, но продажи и раньше падали, а потом росли. Так что и это переживем». Фактически, они не предпринимают конкретных мер, пока не становится слишком поздно.

“Риски не существуют сами по себе, всегда есть источники их возникновения, которые невозможно локализовать, чтобы рисков не было вообще.”

Риск выбора неправильной стратегии

Первый риск, с которым компания сталкивается с момента появления на рынке – это риск выбора неправильной стратегии. Выбрав бизнес-направление, которое не имеет перспектив, компания с высокой долей вероятности рано или поздно столкнется со стратегическим кризисом. Выход – необходимо менять стратегию.

Риск неконтролируемого роста затрат

Следующий риск, который поджидает субъекта хозяйствования, это риск неконтролируемого роста затрат. Если компания умело работает с затратами, то следующий риск – это риск падения выручки (кризис доходов). Как правило, он наступает вследствие сокращения рынка либо более успешных действий конкурентов.

Риск потери ликвидности

Один из самых тяжелых по последствиям рисков, с которым предприятие может столкнуться, осуществляя свою деятельность – это риск невозможности своевременно рассчитываться по долгам (риск потери ликвидности).

Риск потери ликвидности — вероятность получения убытка из-за отсутствия необходимых денежных средств для исполнения обязательств в требуемые сроки. Например, компания должна рассчитаться с кредиторами в течение 10 календарных дней, но из-за задержки платежа за свою поставленную продукцию покупателю, она не располагает наличными денежными средствами. Негативными последствиями для компании в данной ситуации будут применение штрафных санкций со стороны кредитора и снижение деловой репутации.

Риск потери ликвидности может привести субъекта хозяйствования к банкротству. Проиллюстрируем это на следующем графике:

Управление рисками следует начинать с понимания того, что:

• любая прибыль сопровождается риском;
• чем выше уровень риска в данном сегменте рынка, тем выше норма прибыли;
• благодаря наличию рисков вы можете занять свое место на рынке;
• риски – это союзники того, кто умеет ими управлять.

На начальной стадии управления рисками необходимо разработать так называемые «аварийные выходы».

Аварийные выходы – это комплекс действий сотрудников компании, направленный на ликвидацию негативных последствий уже наступившего события.

Создание комплекса аварийных выходов позволяет компании достойно выглядеть в глазах клиентов и снизить потери. Однако, это уже затратная борьба с наступившими негативными последствиями.
Деятельность по управлению рисками направлена на снижение вероятности их наступления, и уменьшение размеров ущерба, а не ликвидацию неуправляемых последствий.

3 шага на пути разработки стратегии риск-менеджмента

Разработка стратегии управления угрозами предполагает несколько взаимосвязанных этапов:

• анализ настоящей стратегии
• анализ ассортимента продукции или услуг
• разработка единой стратегии

От качества выполнения каждой из них зависит успех разработанного плана действий в целом. Даже самые изощренные стратегические шаги, не подкрепленные адекватными аналитическими данными, не принесут ожидаемого результата.

Отправная точка: анализ действующей стратегии

Сложно строить планы на будущее, не зная текущего положения дел на предприятии. Для этого необходимо проанализировать целый комплекс факторов.

Вносим коррективы: анализ ассортимента услуг/продукции

Проанализировав услуги/продукцию компании, можно более эффективно организовать процессы поступления, обновления и отмирания ресурсов. Для этого необходимо:

• определить параметры анализа: стратегические бизнес-единицы, переменные
• использовать финансовые показатели: доля на рынке, тенденции доли на рынке, относительная доля рынка по отношению к лидирующей компании и прочее
• собрать и проанализировать данные по таким показателям: сильные и слабые стороны отрасли, характер и размер опасностей, конкурентное положение компании, снабжение ресурсами и грамотными кадрами
• построить матрицу продукции и динамику ее изменения
• внести предложение об изменении ассортимента услуг/продукции с учетом стратегических целей компании.

Новая стратегия: 4 критерия выбора

Стратегический риск-менеджмент может осуществляться на 3-х уровнях:

• портфельном – общее руководство всеми дочерними компаниями из числа корпорации с помощью ценных бумаг.
• деловом – руководство отдельными компаниями корпорации или ведущими автономную деятельность
• функциональная — управление отдельными подразделениями компании.

В практике, при управлении угрозами, определяющая роль за конкурентной стратегией. Она должна включать в себя подходы, которыми пользуется компания для привлечения клиентов, мероприятия по укреплению позиции на рынке, наступательные или оборонительные действия в случае опасности.

Стратегию формируют руководствуясь 4-мя правилами:

1. максимальность выгоды – предпочтение наиболее эффективным и наименее рисковым вложениям;
2. оптимальная возможность результата – выбор решений, вероятность которых приемлема для инвесторов;
3. оптимальные колебания результата – выбор решений, вероятность положительного и отрицательного исхода которых различается минимально;
4. оправданное соотношение выигрыша и величины угрозы – принятие решений, основываясь на оценке размера ожидаемой выгоды и масштабов риска.

Новый подход к стратегии управления рисками

За последние годы возросла популярность нового подхода, основанного на концепции совместного создания ценностей В. Ремесвейми и Ф. Гилларта. Она включает в себя 4 обязательных компонента: диалог, доступ к информации, понимание опасностей, прозрачность. За счет них достигается положительный эффект от совместной работы всех заинтересованных в результате сторон при производстве продукции или услуг. Ярким примером такого взаимовыгодного сотрудничества стали платформы YouTube, Wikipedia и Facebook.

Описанный подход к организации риск-менеджмента опирается на методику управлении возвратом инвестиций. Главная парадигма – благополучие акционеров достигается только путем создания ценности для остальных заинтересованных сторон (поставщиков, клиентов, персонала)

Во внимание принимается множество взаимосвязанных угроз

Новый подход к организации системы управления опасностями позволяет:

• привлечь акционеров в процесс постановки стратегических целей компании и принятия решений, понять, какие пункты в приоритете у собственников бизнеса
• свести к минимуму опасности за счет применения знаний и навыков всех акционеров
• в полной мере пользоваться накопленным опытом для принятия взвешенных бизнес-решений.

Управления рисками на предприятии

Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

• управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
• для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
• неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
• важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
• принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
• принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.

На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.

Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации