Бизнес стратегия компании

Крепче за миссию держись, шофер!

Итак, следующим после стратегического анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана (рис. 8) можно только после того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась стратегическая сессия, генеральный директор сказал, что, пока с миссией не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный стратегический план еще никому не удавалось.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

1. Является базой для:
   • разработки стратегии,
   • принятия решений,
   • разрешения конфликтов.
   • построения системы мотивации персонала.
2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.
3. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

a) клиентов,

b) поставщиков,
c) инвесторов,
d) партнеров,
e) рынка труда.

Существуют определенные требования к тому, что должна включать в себя миссия компании, это:

• целевые ориентиры организации;
• ее сфера деятельности;
• продукты;
• рынки;
• используемые ресурсы;
• возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
• система ценностей, определяющих традиции;
• интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

• быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
• вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
• не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
• быть созидательной и вдохновляющей.

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. Пример миссии энергетической компании приведен в табл. 4. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании (см. табл. 5). Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать нельзя: миссия впервую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать – это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно.

Компании используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников компании могли лишить премии.

Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.

Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.

В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

1. Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
2. Создание модели целей и счетной книги.
3. План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
4. Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
5. Определение структуры стратегии организации.
6. Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
7. Изучения существующих перспектив и рисков.
8. Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
9. Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
10. Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
11. Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
12. Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
13. Передача полномочий исполнителям стратегии.
14. Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.

Что нужно учитывать?

При формировании стратегии развития бизнеса важно учитывать многочисленные факторы: 

• какая структура управления есть у компании сейчас и будет позднее;
• план по продажам, как минимум, на ближайшие 3–6 месяцев или более;
• схема делегирования поручений и задач, действующие бизнес-процессы;
• рекламная политика и бюджет компании, стратегия привлечения клиентов;
• план дальнейшего развития маркетинговых каналов и освоения новых;
• контент-план для привлечения внимания потенциальных потребителей;
• целевая аудитория, типичные ее представители и их психотипы;
• особенность линейки реализуемых компанией продуктов и услуг. 

При составлении бизнес-стратегии для компании обязательно следуйте двум важным правилам: 

1. Будьте честны сами с собой. Не стоит сильно переоценивать компанию, пытаясь соврать себе и окружающим. Если стратегия будет выстроена на теоретических представлениях, а не фактических возможностях компании, то говорить о ее эффективности не придется. 
2. Оцените возможности. Речь идет как о физических, так и о финансовых возможностях. Не стоит планировать грандиозные рекламные кампании, если на это нет денег, как и не получится открыть много офисов, если в компании есть проблемы с хорошими кадрами.

Теперь можно рассмотреть один из эффективных инструментов для стратегического планирования.

Чем бизнес-стратегия отличается от тактики

Многие полагают, что стратегия развития бизнеса и тактика – термины, обозначающие одно и то же. Однако, по сути, стратегия – это теоретические идеи, а тактика – уже практическое их применение. При этом оба понятия неразрывно связаны. Нет смысла даже в очень грамотно спланированных действиях, если не продумано выполнение конкретных шагов.

Что касается бизнес-стратегии компании, то все руководители подразделений обязательно должны быть с нею ознакомлены, иначе они не будут понимать, в каком направлении двигаться и какие предпринимать шаги.

Простой пример. Сотрудникам компании «Космос» руководство дало установку увеличить объемы реализации продукции.

Задачу можно решать разными способами. Один вариант – расширить штат, научить работать новичков либо поднять планку личных показателей для «старичков». Объемы продаж возрастут, но за счет дополнительных расходов (допустимо ли это?). Кроме того, не получится ли так, что продаж больше, отгрузки задерживаются, клиентам это не нравится, и они разбегаются? Не пойдет ли подобная тактика во вред выбранной бизнес-стратегии?

Другой вариант – сделать упор на усиление рекламных и маркетинговых мер. Сначала необходимо посчитать стоимость одного лида. Тут понадобятся данные по общим расходам на рекламу, а также по объему средств, которые идут на оплату канала, приносящего наибольшее число лидов (нужна точная цифра, сколько их пришло).

Основные типы

Стратегия поддержания конкурентоспособности предложения направлена ​​на создание продуктов, которые были бы такими же хорошими, как и у конкурентов, даже лучше. Она требует непрерывной концентрации на всех характеристиках товара, в основном на качестве. Относительное улучшение качества оказывает решающее влияние на долю рынка компании. Еще двумя не менее важными факторами, влияющими на долю рынка компании, являются расширение деятельности, связанной с новым товаром, а также увеличение объема расходов на рекламу и продвижение.

Можно выделить шесть основных видов торговых стратегий:

• Полного ассортимента предлагает потребителям полный набор продуктов с полным оборудованием.
• Ограниченного ассортимента предлагает покупателям ассортимент, разработанный строго для определенного сегмента рынка или соответствующего канала сбыта.
• Расширения линейки (предложения). Это касается предприятий с ограниченной линейкой продуктов, которые могут расширить свое предложение, чтобы оно было полным. Однако прежде чем предложение компании будет расширено, необходимо провести подробный анализ ситуации и проанализировать различные варианты финансового анализа.
• Пополнения продуктовой линейки (предложения). Состоит в том, чтобы восполнить пробелы, то есть нехватку определенных единиц в предложении компании.
• Очистки продуктовой линейки (оферты) направлена ​​на то, чтобы исключить из предложения компании товары, которые больше не соответствуют ожиданиям покупателей, а следовательно, не приносят прибыли и даже вызывают убытки.

Чтобы обеспечить максимальные выгоды, многие компании используют эффективные стратегии и тактики в управлении инновациями продуктов и услуг. Они обеспечивают не только максимальные выгоды, но и минимизируют затраты и риски. Стратегия продукта позволяет определить, в какие рынки, технологии и направления инвестировать. На основе этих решений понять, какие действия лучше всего применять на рынке.

Продуктовая стратегия направлена ​​на то, чтобы установить для руководства направления принятия решений относительно эффективного распределения ресурсов, необходимых для освоения рынков, которые обеспечат предприятию желаемую конкурентную позицию, выживание и развитие в изменяющейся внешней среде.

Что такое бизнес-стратегия

По сути это план развития компании, разработанный на ближайшие несколько лет. В нем прописаны цели, задачи, основные принципы работы и предполагаемые результаты, то есть все, что необходимо для успешного запуска нового или продвижения уже существующего бизнеса. Вывести предприятие на лидирующие позиции и оставить далеко позади конкурентов – цель любой бизнес-стратегии. Без нее ваша компания как корабль, который без карты и компаса отправляется в кругосветное плавание.

Абсолютно неверно думать, что запустить бизнес – это скорее начать производить товар, который, как только появится, сам волшебным образом начнет «улетать» со склада к покупателям. Нет. С таким подходом вы как открылись, так и закроетесь, не успев познать радостей обладания собственным бизнесом.

• План маркетинга компании: увеличиваем прибыль компании в 2 раза
• KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить
• Как получить в 3 раза больше клиентов в 2 раза дешевле

Стратегия развития — это интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество этого процесса высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата. А качество процесса определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных и интеллектуальных ресурсов.

Методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями.

И не только для этого. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность ваших действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не так уж мал.

По каким критериям выбирать бизнес-стратегию

Стратегия представляет собой некий план действий, необходимых для решения жизненно важных для компании задач. Таким образом, получается, что стратегия для конкретного бизнеса выбирается именно в зависимости от поставленных задач, а также и сопутствующих обстоятельств

И тут важно дать правильную оценку той среде, в которой ведется бизнес, а затем, исходя из этого, определиться со стратегией и ее реализацией.

Бизнес-среда оценивается по следующим основным параметрам:

• Предсказуемость. То есть можно ли заранее предвидеть, как будет в ней развиваться бизнес.

• Пластичность. Имеется в виду, поддается ли она переформированию под воздействием ваших или совместных с другими компаниями усилий.

• Агрессивность. То есть, пригодны ли для выживания имеющиеся в ней условия.

Таким образом, с учетом перечисленных показателей, выявляется пять разновидностей бизнес-среды (для каждой из которых оптимально будет подходить своя стратегия):

• Классическая. Можно предвидеть, как в ней будет развиваться бизнес, но нельзя что-то изменить.

• Адаптивная. Нельзя ни выстроить точных прогнозов, ни что-то изменить.

• Визионерская. Можно предвидеть и можно корректировать.

• Формируемая. Здесь строить прогнозы затруднительно, но можно что-то менять.

• Бизнес-среда восстановления. Когда в вашем распоряжении крайне мало действенных ресурсов.

Вид стратегии следует подбирать в соответствии со средой существования бизнеса. Например, для классической среды оптимально применимы стратегии позиции, опирающиеся на масштабность, дифференцированный подход и наработанный в компании опыт. Выстраиваются такие стратегии на основании всестороннего анализа и грамотного планирования.

Для адаптивной среды нужны постоянные эксперименты. Здесь обстановка меняется стремительно и непредсказуемо, поэтому размеренное планирование в качестве бизнес-стратегии не подходит.

В визионерской среде преимущество оказывается на стороне компаний-первооткрывателей, осваивающих новые рынки либо вырывающиеся вперед в уже освоенных сферах.

В среде формирования компании могут влиять на отрасль, корректировать ее развитие в нужном направлении с учетом деятельности других участников рынка.

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге “Стратегическое управление” формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам

Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать

Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Развитие бизнеса и Продажи

Продажи – это задача, которая состоит в преобразовании потенциальных клиентов в новых покупателей. Развитие бизнеса – это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, помимо функции продаж. И хотя есть некоторые совпадения, большинство традиционных ролей развития бизнеса лишь слегка вовлечены в закрытие сделок.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это не так уж удивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, называют себя бизнес-девелоперами (Business Developer).

Нигде эта практика не является более распространенной, чем в профессиональных услугах. Бухгалтеры, юристы и консультанты по бизнес-стратегиям не хотят, чтобы их воспринимали как “напористых продавцов”. Поскольку многие клиенты хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца в этом контексте начала видоизменяться.

В качестве альтернативного подхода к использованию времени потенциальных клиентов, в некоторых компаниях существует один или несколько бизнес-девелоперов. В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их обслуживании, а также в поддержке продавцов в их усилиях по закрытию сделок. В другом организационном контексте эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом этой запутанной картины является то, что многие организации, предоставляющие профессиональные услуги, называют продажи “развитием бизнеса” и делают это частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать некоторые маркетинговые функции, такие как генерация лидов (Lead Generation) и воспитание лидов (Lead Nurturing).

Именно в этой расширенной роли развитие бизнеса охватывает весь спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, налаживанию отношений и продажах, на которых мы сосредоточимся в этой статье.

Как разработать бизнес-стратегию?

Ядро стратегии.

A. Перечень проблем компании, которые можно решить только новой бизнес-стратегией.

B. Ключевая идея, которая ляжет в основу позиционирования компании.

C. Магистральное направление движения.

D. Приоритетные задачи по реализации стратегии.

Возможная структура документа по стратегии.

А. Стратегические цели

В. Существующая стратегия.

• В чем ее суть?
• Какие проблемы она создает? (2-3 наиболее значимых проблемы)

С. Ситуационный анализ.

Ключевой вопрос: Какие тренды в экономике, технологиях, социальной среде наиболее важны для компании? (возможности и угрозы)

D. Базовый треугольник: Клиенты-Конкуренты-Компания.

Клиенты.

• основные сегменты рынка по типам клиентов.
• наиболее значимые проблемы для каждого выбранного сегмента
• образ целевых клиентов, особенности их поведения

Конкуренты.

• На чем строятся конкурентные преимущества основных конкурентов?
• Что их выделяет/может выделять в глазах Ваших целевых клиентов?

Компания.

• Существующие сильные стороны
• Преимущества компании по отношению к конкурентам
• Какие существующие сильные стороны поддерживают выделенные преимущества?
• Ключевая идея, вокруг которой строится бизнес.
• Образ компании в глазах клиентов из целевых сегментов (как хотите, чтобы ее воспринимали целевые клиенты?)
• Основные услуги компании.

Е. Выводы.

Сравнительный анализ существующей стратегии и сформулированной стратегии.

• В чем разница между этими стратегиями?
• Что даст компании новая стратегия?

F. Первоочередные задачи по реализации стратегии.

Виды корпоративных стратегий по уровню решений

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная.

На рис. 16 показана иерархическая структура стратегий.

Корпоративная, или портфельная, стратегия — это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии — выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры предприятия;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия),

направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии — распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Усилим компанию экспертизой и поможем найти источники роста прибыли и доли рынка

С какими задачами к нам обращаются руководители компаний

• Компания достигла пределов роста в текущей бизнес-модели и ищет способы, повысить выручку и прибыль.
• Компании не хватает компетенций или ресурсов, чтобы бороться с крупным игроком (федеральным или международным), вышедшим на рынок.
• Компания теряет долю рынка и ищет способы восстановить рост.
• Компания ищет способы обеспечить устойчивое развитие в своей отрасли.

Что мы делаем, чтобы решить эти задачи

• Совместно с командой уточним и формализуем список целей (их достижимость и управляемость) и видение результатов изменений. Обозначим рамки и roadmap проекта.
• Соберем и систематизируем данные, связанные с компанией, продуктом, покупателями и рынком.
• Проанализируем возможности компании, продуктового портфеля. Оценим сценарии развития рынка. Проведем совместные сессии с вашей командой и сформулируем приоритеты для предстоящих изменений.
• Выявим ключевую проблему, которая мешает компании трансформироваться. Совместно с вами выработаем политику решения проблемы. Разработаем план реализации стратегии для подразделений и департаментов.
• Организуем презентацию и доведение стратегии до всех уровней: от акционеров до линейного персонала.
• Организуем обучение сотрудников недостающим компетенциям и сопроводим внедрение.

Что вы получите в результате

• Знание, на каких рынках и продуктах необходимо сфокусироваться, чтобы сохранить рост сейчас и в будущем.
• Понимание, как распределить производственные и маркетинговые ресурсы, чтобы удерживать долю рынка и увеличивать прибыль.
• Командное видение, которое сделает из «стаи друзей» коллектив единомышленников, сосредоточенный на достижении глобальных целей.
• Умение адаптироваться к постоянным изменениям и предугадывать их.
• Инструменты, готовые к работе.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;
• как развивается страна и область;
• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;
• какое там место занимают товары конкурентов;
• насколько клиенты способны покупать;
• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;
• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Основные стратегии развития бизнеса

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий.

Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией.

Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления» новых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства).

Данная стратегия выбирается предприятием реже всего.

Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

• стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» — распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
• стратегия сокращения — заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Основы формирования

При формировании продуктовой стратегии важны не только свойства товара, но, прежде всего, отношения между ним и потребностями клиента. Эти отношения могут измениться из-за динамики самого продукта, а также изменений в потребностях и предпочтениях потребителей. Феномен постепенного приобретения и потери способности товара удовлетворять потребности потребителя связан с его жизненным циклом.

Помимо таких определяющих факторов, как тип продукта, технический и технологический прогресс в сфере производства или подверженность продукта тенденциям, его жизненный цикл сокращается по мере социально-экономического развития, увеличения общественного благосостояния и интенсификации инновационных процессов. Независимо от продолжительности этого цикла можно выделить в нем четыре фазы: внедрение, рост, погашение и спад (или снижение), которые различаются как по категории покупателей, достижимому уровню продаж и прибыли, так и по специфике операций в рамках отдельных маркетинговых инструментов.

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса. Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого. Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что функция стратегического планирования предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Литература 1.    Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010; 2.    Сунь-цзы. Искусство войны / перевод:  Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011; 3.    Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013; 4.    Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005; 5.    Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф.  Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012; 6.    Материалы International Organization for Standardization, с сайта  iso.org

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

2 000₽

40 000₽

30 000₽

300 000₽

В основном курсе этой программы есть уроки, последовательно выполняя которые, ваша команда шаг за шагом разрабатывает стратегию. Ниже вы можете увидеть пример задания к уроку, которое выполняют слушатели нашего курса. Вы также можете изучить тему по материалам этой статьи и выполнить задание, чтобы перейти к более практическим действиям по разработке стратегии вашей компании или подразделения:

1. Изучить состав стратегических сессий методологии Strategium Space Scrum.
2. Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить необходимый состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии.
3. Определить, все ли необходимые для вашей компании этапы есть в методологии Strategium Space Scrum?
4. Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
5. Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.

Дмитрий Рыцев