Управление предприятием розничной торговли

Основные элементы организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Иерархические структуры управления

Процесс деления организации на подразделения с их функциями называется департаментализацией. Объединение понятия последней и идей иерархии послужило базой для создания иерархической организационной структуры. Она отличается многоуровневым управлением и вертикальной формой контроля, где низший уровень подчиняется высшему.

К слову, такая структура применяется не только в менеджменте, но и в информационных технологиях (в системах обработки данных, например). Сама её концепция изложена ещё М. Вебером. Он же подразделял иерархические структуры на функциональные и линейные.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Что такое организационно-правовая форма

Организационно-правовая форма (ОПФ) — форма деятельности, которая утверждена нормами федерального законодательства и в полной мере определяет:

• права;
• обязанности;
• порядок распоряжения активами предприятия, индивидуального предпринимателя.

Организационно-правовая форма утверждена нормами законодательства РФ

К основным параметрам, по которым можно классифицировать занятость, принято относить:

• цели предпринимательской деятельности;
• утвержденная форма собственности;
• закрепленные права участников;
• состав собственников — глава правления, директор и пр.

Нормами Гражданского Кодекса России предусмотрено несколько основных форм предпринимательской деятельности:

• коммерческие предприятия — основная задача, которая стоит перед ними, заключается в получении максимального размера прибыли, подлежащей в дальнейшем распределению между всеми собственниками;
• некоммерческие компании — формируются не с целью получения дохода, она не подлежит распределению между учредителями, а направляется на повышение суммы уставного капитала.

ОПФ — одна из форм предпринимательской деятельности

Организационно-правовая форма коммерческих компаний также подразделяется нормами федерального законодательства на несколько подвидов:

• хозяйственные товарищества — могут быть как полными, так и такими, которые базируются на вере в соответствии с нормами ст. 69 ГК РФ. Основной отличительной особенностью между ними принято считать степень ответственности участников (товариществ);
• хозяйственные общества — регулируется нормами ст. 87 Гражданского Кодекса РФ. Под ними подразумеваются ООО (Общества с ограниченной ответственностью), АО (Акционерные общества). При этом капитал ООО включает в себя исключительно инвестиции участников, и подлежат распределению на доли, а в Акционерном обществе делятся на утвержденное число акций;
• производственные кооперативы — регулируются нормами ст. 106.1 Гражданского Кодекса РФ. В подобные организации гражданское население объединяется на добровольной основе членства и паевых взносов в частности. Как правило, они основываются на персональном труде их непосредственных членов;
• хозяйственное партнерство — на практике встречается достаточно редко и мало упоминается в нормах гражданского законодательства. При использовании нужно отталкиваться на Федеральный закон № 380-ФЗ;
• крестьянское хозяйство — регулируется нормами ст. 86.1 Гражданского Кодекса РФ. Под этим подразумеваются объединения граждан с целью ведения сельского хозяйства. Как правило, их деятельность основывается на персональном участии в предпринимательском деле и имущественных инвестиций.

Важно! Согласно нормам ст. 113 ГК РФ к коммерческим структурам принято относить унитарные компании, которые могут быть всего нескольких видов: государственные и муниципальные

Позитивные и негативные аспекты матричной организационной структуры

Прежде всего, важно отметить, что матричная структура будет максимально эффективной только на больших предприятиях, где требуется постоянная адаптация под новые требования. Сам характер деятельности является инновационным или же если ее процесс настолько сложен, что не поддается классической стандартизации

Для более мелких предприятий матричная организационная структура может оказаться неэффективной и неоправданно затратной

Сам характер деятельности является инновационным или же если ее процесс настолько сложен, что не поддается классической стандартизации. Для более мелких предприятий матричная организационная структура может оказаться неэффективной и неоправданно затратной.

На это есть несколько оснований:

1. Сложность внедрения. Переход на матричную структуру в зависимости от размеров компании занимает от 1 до 4-5 месяцев. В этот период возможны сбои в работе и задержка сдачи проектов.
2. Замешательство и непонимание нового стиля работы персоналом. Работу с сотрудниками следует проводить регулярно, разъясняя все аспекты и особенности работы.

Говоря о позитивных аспектах такой структуры, следует назвать следующие пункты:

• разделение функций и снятие лишних нагрузок с руководителей;
• четкое разграничение уровня ответственности руководителей по проектам;
• адаптивность подразделений;
• простое внедрение новых политик, правил.

К сожалению, самостоятельность подразделений и две линии управления привносят и новые проблемы.

В частности, наиболее значимые негативные проявления включают в себя:

• проблемы с раздачей приоритетов проектам и распределением времени работы сотрудников над ними;
• возможность возникновения расхождения стандартов между подразделениями;
• задержки в принятии решений;
• конфликты между управляющими ветками.

Все отрицательные явления объясняются тем, что матричная организационная структура является очень сложной для понимания как сотрудников, так и руководителей. Её функционирование – это динамический процесс, уследить за которым сложно даже профессионалу. Именно поэтому такую адаптивную структуру используют только для инновационных проектов и предприятий. Как только проект принимает форму серийного выпуска, он переходит на линейную структуру управления.

Для снижения влияния негативных аспектов необходимо позаботиться о как можно более четком разграничении обязательств и определить ответственность каждого из руководителей.

Типы организационной структуры предприятия

На практике применяется несколько видов организационных структур управления компании. Какие же бывают типы — рассмотрим более подробно.

Линейная схема

Является самой простой из всех, что существуют. Принятие решений происходит сверху вниз. Такой тип структур используют небольшие современные фирмы, например, бухгалтерские или адвокатские конторы. С помощью данной структуры принимать решения легко. Схема ниже.
К преимуществам относятся:

• Простота.
• Дисциплина.
• Эффективные действия.
• Ясность заданий.

Основные недостатки определяются следующими факторами:

• Требуются высококвалифицированные руководители.
• Высокая загруженность работой начальника отдела.
• Использование власти в своих интересах руководителем.
• Все решения принимает один человек.

Линейно-штабная

Подразумевает наличие линейных начальников и подразделений. Они не владеют правом давать исполнителям распоряжения, а лишь могут разработать распоряжения и исполняют консультационные работы. Оргсхема выглядит так:
Преимущества:

• Задачи выполняются исполнителями быстрее.
• Дает возможность сконцентрироваться на поставленных задачах линейным руководителям.
• Позволяет работникам принимать на себя ответственные функции.
• Вклад в работу каждого работника оценен.

Недостатки:

• Данная структура является более дорогостоящей, нежели предыдущая.
• Затягивание времени при принятии решений.
• Возможны расхождения во мнениях между сотрудниками.

Функциональная

Классифицирует людей, исходя из выполняемых ими в профессиональной жизни функций.
Образец схемы выглядит так:
Преимуществами являются:

• Высокий уровень специализации.
• Знание ответственности.
• Высокая скорость и эффективность.
• Управление многопрофильной, а также многоцелевой деятельностью.

Недостатками являются:

• Отсутствует командная работа между всеми отделами.
• Решение принимается всегда одним человеком, что в большинстве случаев не идет на пользу бизнесу.
• Производить контроль внутри предприятия становится сложнее.
• Скорость принятия решений низкая.

Дивизиональная

Используется крупными фирмами, чтобы устранить недостатки функциональной структуры. Обязанности распределяются, исходя из рынков, продуктов, а также географического месторасположения. Основой построения данной структуры являются дивизионы или подразделения.

Дивизионы могут образовывать одноименные структуры и выделятся своими признаками:

• Продуктовая — все ее отделы формируются, исходя из видов продукции. Пример таких структур — “Дженерал Фудс”, “Дженерал Моторс”.
• Региональная — построение отделов происходит там, где расположены подразделения завода или компании. Примерами являются “Сбербанк”, “Coca-Cola”.
• Нацеленная на потребителей — ее отделения создаются вокруг клиентов, чтобы обеспечить удовлетворения их потребностей. Ярким примером являются коммерческие банки.

Преимущества:

• Решения принимаются быстро и с легкостью.
• Несложно закрыть те единицы, которые работают неэффективно.
• Высокая производительность компании.

Недостатки:

• Увеличение расходов на управленческий аппарат.
• Конкуренция между внутренними подразделениями.

Матричная

Создается, чтобы повысить эффективность и оптимизировать обновление продукции. Включает в себя продуктовую и функциональную структуры. Она является сложнейшей из всех вышеописанных. Отличается тем, что сотрудники подчиняются двум и более начальникам одного уровня.

К преимуществам относятся:

• Гибкость.
• За результаты работы проекта ответственность несет его руководитель.
• Инновации внедряются быстрее.

К недостаткам относятся:

• Сотрудники находятся под двойным подчинением.
• Возможность возникновения конфликтов.
• Сложность в информационных связях.

У каждого предприятия должна быть конкретная структура, желательно, продуманная заранее, еще до начала ведения бизнеса. Так можно рассчитывать на оптимальную прибыль и эффективность работы компании, ее закономерное расширение

 Очень важно для руководства компаний, в условиях рыночной экономики, проявлять гибкость в построении и реорганизации таких структур и уметь подстраиваться под внешние факторы.организационных

ШАГ 4. Выбираем коды деятельности

В заявлении на регистрацию ИП вы должны указать, какой деятельностью предполагаете заниматься. Коды видов предпринимательской деятельности выбирают из классификатора ОК 029-2014 (КДЕС ред. 2).

В лист А заявления Р21001 можно внести 69 кодов ОКВЭД, если же одного листа А для указания всех видов предполагаемой деятельности не хватит, разрешается заполнить дополнительные листы. Указание нескольких кодов не обязывает вас вести бизнес по ним всем, но один вид деятельности должен быть выбран в качестве основного.

Если вы готовите документы через наш сервис, то вам будет предложен выбор из раскрывающегося списка с кодами и строкой поиска

Обратите внимание, что для внесения в заявление надо выбирать только те коды, которые состоят из 4-х и более цифр

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе
структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация
по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по
выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская
специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями
  с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
  удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию
  на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно
  — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они
  становятся «центрами получения прибыли», активно работая по
  повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой
  вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения
  — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании
  — 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов
  компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие
  для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,
  плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений
  и т. д. ;
• дублирование функций на разных «этажах» и
  как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная
  структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Виды структур

Организационные структуры предприятий бывают нескольких типов:

• функциональные;
• линейные;
• линейно-функциональные;
• адаптивные;
• дивизиональные.

Для каждой из них характерны свои отличительные черты.

Функциональная структура

Такая структура подразумевает специализацию исполнения отдельных управленческих функций, для чего выделяются функциональные исполнители либо отдельные подразделения. В основе функциональной организации бизнеса лежит горизонтальное распределение управленческих заданий: указания функционального органа, изданные в рамках его компетенции, обязательны к исполнению производственными подразделениями.

Применение функциональной структуры чаще всего встречается в крупных компаниях. В США, к примеру, такая структура заложена в основе деятельности более чем 25% крупных предприятий.

Линейная структура

Характерной чертой такой схемы является то, что каждое подразделение имеет руководителя, в чьих руках сосредоточены все полномочия; такое руководство является единоличным. Решения руководителя передаются по нисходящей цепочке, и их выполнение нижестоящими звеньями не может оспариваться.

Линейная организационная структура бизнеса ИП предусматривает формирование иерархии руководителей предприятия. Вышестоящий руководящий орган не может отдавать задания исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Использование такой схемы характерно, как правило, для предприятий малых и средних форм, осуществляющих несложное производство, и не имеющих объемных кооперационных связей.

Линейно-функциональная структура

При такой структуре заданием функциональных служб является подготовка информации для линейных руководителей в целях решения возникающих управленческих и производственных задач или утверждения компетентных решений.

Задания функциональных служб определяются с учетом масштабов деятельности и управленческой структуры компании в целом. Размер фирмы и сложность ее управленческой системы прямо определяют разветвленность ее аппарата.

Применение линейно-функциональной структуры требует особого внимания к координации работы функциональных органов: необходимо предупредить возникновение сложности в их взаимодействии со всеми остальными звеньями компании.

Дивизиональная структура

Дивизиональная или, как ее еще называют, отделенческая структура организации бизнеса на сегодняшний день в РФ является наиболее распространенной среди промышленных фирм. Суть ее заключается в том, что обособленные подразделения почти полностью отвечают за производство, разработку и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения в полном объеме отвечают за хозяйственные результаты на отдельных региональных рынках.

Каждое отраслевое подразделение является независимым производственно-хозяйственным отделением, состоящим из офисов и заводов. Такие обособленные отделения в большей степени ориентированы на завоевание позиций на рынке и максимизацию прибыли, нежели при функциональной организационной схеме.

Практика показывает, что там, где важен фактор технологии и техники, дивизиональная форма управления обладает безусловными преимуществами перед всеми другими.

Адаптивная структура

Адаптивные организационные формы начали разрабатываться с начала шестидесятых годов двадцатого века в связи со сменой внешних условий взаимодействия участников рынка и появлением новых наукоемких технологий.

 Отличительными чертами таких структур от перечисленных выше схем является то, что они могут быть быстро модифицированы в соответствии с потребностями самой компании и изменениями окружающей среды.

Для организационных структур адаптивного типа характерны:

• низкое или умеренное использование формализации процедур и правил;
• децентрализация участия специалистов в решении различных задач;
• гибкость структуры руководства;
• небольшое количество иерархических уровней.

Образец такой структуры бизнеса организации представлен на рисунке ниже:

Действия после регистрации ИП

После регистрации ИП вы можете сделать:

Выбрать режим налогообложения. Если вы хотие применять «упрощёнку» и не подали заявление о применении УСН вместе с документами на регистрацию, то необходимо это =сделать в течеиии 30 дней после регитсрации. Иначе у вас будет общий режим налогообложения и вы будете считаться плательщиком НДС. Это не всегда выгодно для начинающего предпринимателя. Вы можете также работать по другим налоговым режимам:

ЕНВД, тогда заявление следует подать не позднее 5 дней с начала ведения деятельности, разрешенной для этого налога. Помните, с 2021 года ЕНВД отменяется по всей РФ.

Патентной системе, для этого следует подать заявление в ФНС за 10 дней до начала работы по патенту. Обычно патент приобретается для сферы услуг

Зарегистрироваться в ПФР и ФСС. Налоговая служба подаст о вас все сведения в ПФР и ФСС автоматически. Дополнительно обращаться в эти фонды вам не надо, но только если у вас не будет работников. Как только вы заключите первый трудовой или договор гражданско-правового характера с сотрудником, вам надо самостоятельно встать на учет в ФСС в качестве работодателя. В ПФР не надо регистрироваться даже после принятия работников, главное — платить пенсионные взносы.

Подробнее:
Регистрация ИП в ПФР,
Регистрация ИП в ФСС

Получить коды статистики, которые нужны для заполнения налоговых деклараций и открытия счета в банке. Отдел Росстата самостоятельно обязан прислать статистические коды на ваш почтовый или электронный адрес. Если этого не произошло, обратитесь в статистику по месту жительства либо скачать коды с сайта ведомства.

Изготовить печать. Вы можете работать и без печати. На сегодняшний день преприниматель без печати это вполне обыденное явление.

Открыть расчетный счет. Как правило это можно сделать бесплатно в любом банке, условия работы которого вам понравятся.

Купить и зарегистрировать кассу. Если ваша деятельность предполагает прием наличности от граждан или оплату картами, то покупка онлайн кассы обязательна.

Оформить лицензию, если для вашего бизнеса лицензирование обязательно. Это касается охранной деятельности, фармацевтики, продажи и производства алкоголя, т.д. Для приобретения лицензии, надо обратиться в лицензионный комитет. Условия получения лицензии, размер госпошлины и сумма иных затрат будут напрямую зависеть от вашей деятельности. Такие тонкости надо уточнять в лицензирующих органах.

Платить налоги. Имейте в виду, обязанность по уплате взносов за себя у ИП возникает с даты регистрации и заканчивается датой закрытия ИП. В 2020 году вы обязаны уплатить:
32 448 рублей – взносы на обязательное пенсионное страхование,
8 426 рублей – взносы на обязательное медицинское страхование.

Если ваша годовая выручка больше 300 000 рублей, надо еще оплатить 1% от суммы превышения.

Сдавать налоговые декларации в срок, который утвержден в налоговом кодексе РФ для вашего налогового режима. За неподачу отчетности в срок предусмотрены штрафные санкции. Поэтому узнайте все о своем налоговом режиме и графике подачи деклараций. Помните, если у вас есть сотрудники, нужно отчитываться еще и за них.

Организовать документооборот. Все документы надо хранить и желательно сразу сортировать по видам: регистрационные, банковские, кадровые, кассовые, договоры с поставщиками и покупателями, т.д

Налаженный документооборот избавит вас от проблем с проверками и будет важной составляющей для достоверной отчетности.

Подробнее:
Что делать после регистрации ИП

Анализ распределения административных задач в организационной структуре

Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация.

В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей.

В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет

• корректировать состав подразделений;
• оценивать функции отделов и количество работников в них;
• определить загруженность подразделений;
• перераспределить функции управления;
• реформировать управленческие процессы в организации.

Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО «ЖД-Транс», в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются.

Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации.

Теперь необходимо определить:

• условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа;
• возможные направления реорганизации и/или оптимизации;
• условия функционирования системы управления;
• объекты моделирования.

В результате, в нашем примере будут следующие объекты:

• К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками.
• К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя.
• К3 – Управление на уровне линейного руководителя
• К4 – Сохранение текущей структуры управления.
• К5 – Реорганизация технического отделения предприятия

Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Порядок заполнения матрицы:

1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1;
2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0;
3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования;
4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Итак, заполним матрицу

По диагонали проставили 1.

Сравнили между собой попарно объекты моделирования.

Просуммировали оценки.

Проверяем матрицу:

1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5
2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2
3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2
4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2
5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2
6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2

Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы:

1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия.
2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант.
3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Типы организационных структур

Как известно, в нашей стране по законодательству каждый человек может стать индивидуальным предпринимателем. В этом нет ничего сложного: когда вы определитесь с бизнесом, который хотите запустить, вам нужно будет всего лишь подать необходимые документы на регистрацию в налоговый орган Сейчас это можно делать не только личным визитом в отделение ФНС, но также почтой и в онлайн-формате через интернет-ресурсы.

Зарегистрировавшись как индивидуальный предприниматель, выбрав интересующие вас виды деятельности компании и ее систему налогообложения, вы должны решить, по какой организационной схеме будете дальше работать. Собственно, есть две основные структуры ИП:

• индивидуальный предприниматель без работников;
• ИП с полной организационной структурой.

В первом случае работать в компании будете только вы. Это не значит, что вам нужно самостоятельно выполнять всю работу: вы можете оформлять рабочие отношения с другими специалистами или пользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Но при этом официально вы будете единственным «работником» компании, будете отвечать только сами за себя, вести ограниченный пакет документов и получать налоговые поблажки.

Во втором случае ваша компания будет представлять собой полноценную экономическую ячейку. Вы как предприниматель и основатель компании будете иметь постоянных официально трудоустроенных работников, отвечать за них перед страховыми медицинскими и пенсионными фондами, вести полную бухгалтерию предприятия и так далее.

Рассмотрим каждую из ситуаций отдельно, чтобы вы могли принять решение относительно вашей компании взвешенно и рационально.