Организация системы наставничества в компании

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов

Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила

Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Как проходит обучение?

Итак, мы выбрали кандидата, увидев в нем потенциал. Теперь наша задача — этот потенциал развить (или привести в соответствие с требованиями проекта, тут как повезет) и вырастить специалиста за ограниченный период времени. Один из самых старых, очевидных, но действенных способов сделать это — научить на собственном примере. Хочешь, чтобы человек правильно писал код и не делал глупых ошибок — не допускай их сам. Какое-то время подопечный будет ошибаться, с этим надо смириться, без этого подчас сложно объяснить, почему необходимо делать «как надо». 

Хочешь приучить человека к регулярному code review — приглашай его на инспекции своего кода и, по возможности, кода коллег. Можно приглашать не только в роли «читателя», но и давать возможность высказаться, прокомментировать код. Так мы вовлекаем новичка в командную работу и снимаем напряжение, которое всегда появляется при выставлении кода на оценку

Здесь важно показать, что ревью — это не показательная порка, не экзекуция, а нормальный рабочий процесс. 

При проведении обучения важно не терять контакта с новым сотрудником, не оставлять его одного осваивать документацию по проекту и процессам в компании. На первых порах придется большую часть своего рабочего времени посвятить разъяснению основных моментов: где лежат нужные документы, как получить доступ к исходным текстам ПО, с которым предстоит работать, и проч. Чтобы сэкономить время, подготовьте список ресурсов для ознакомления заранее. Ежедневно уточняйте у нового сотрудника, все ли понятно, не возникло ли дополнительных вопросов. . Обязательно привлекайте обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту

Это даст ему понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д. Очень полезно давать возможность высказаться по оценке проектов, объемов планируемых работ, задач, привлекать к ревью своих собственных оценок. Это стоит делать не с первых дней, а уже после того, как сотрудник выполнит ряд обучающих задач, посмотрит и проанализирует чужой код и работу. 

Обязательно привлекайте обучаемого сотрудника к внутренним дискуссиям по проекту. Это даст ему понимание рабочего процесса, коммуникаций между сотрудниками, порядка решения рабочих вопросов и т.д. Очень полезно давать возможность высказаться по оценке проектов, объемов планируемых работ, задач, привлекать к ревью своих собственных оценок. Это стоит делать не с первых дней, а уже после того, как сотрудник выполнит ряд обучающих задач, посмотрит и проанализирует чужой код и работу. 

Таким образом вы будете погружать нового человека в принятый в компании рабочий процесс. В одних случаях можно сделать это довольно резко, в других — поэтапно. Все зависит от степени подготовленности сотрудника

Кому-то полное погружение с первых дней может быть очень интересно, а кому-то надо очень тщательно, шаг за шагом, изучать процесс работы и все нюансы. Важно вместе с HR контролировать вхождение нового сотрудника в проект через обратную связь. 

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения

Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

• Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
• Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
• Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
• Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
• Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
• Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности

Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

• коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
• гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
• педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
• инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
• ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
• эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
• лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
• достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

• Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
• Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
• Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
• Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.
На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

• основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
• цель и задачи профессионального взаимодействия;
• этапы работы;
• основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
• промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

1. Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
2. Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

• умения управлять поведением;
• умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
• умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.
Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.
Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Прием на работу несовершеннолетнего работника в возрасте от 14 до 18 лет

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Проблема выбора, или «Правило двух»

А наставничество начинается с выбора. Да, начальство у нас всё же демократичное и, несмотря на сложившуюся ситуацию, право выбора оставляет за сотрудником, что не может не радовать. Откровенно говоря, это вот дообучение никак не снимает прочих проектных обязательств. Так что прежде всего каждому из нас предстояло сделать выбор для самого себя: готов ли он стать наставником? Мы понимали, что эта работа — не на пару недель, а на несколько месяцев, и каждый день надо будет откладывать свои дела, чтобы помочь подопечному. 

Как вы уже догадались, я решил стать наставником и начал, разумеется, с собеседований. Собеседования в IT — это вообще отдельная тема, полная веселых и курьезных моментов, но это уже другая история. Тем, у кого пока мало опыта в проведении собеседований, настоятельно рекомендую подготовиться: как минимум, составить список вопросов к кандидату, чтобы по завершении интервью у вас сложилось некоторое впечатление о человеке и уровне его теоретической и практической подготовки. По счастью, у меня опыт в собеседованиях уже имелся. 

Я прекрасно понимал, что наставничество — это не «игра в одни ворота». Если у кандидата нет мотивации учиться, не «горят» глаза, то скорее всего мы зря потратим время. Высокая мотивация — неотъемлемое требование к кандидату

Оценить желание развиваться очень помогает собеседование в очном формате. Лично мне важно видеть, как человек ведет себя, как реагирует на вопросы, а не только слышать голос в Skype или Zoom. По понятным причинам сегодня это стало сложнее, но здесь можно позвать на помощь HR

Обычно они более опытны в вопросах оценки личностных качеств соискателей и порой подмечают моменты, которые от интервьюера могут ускользнуть. 

Этапы разработки системы наставничества

На предприятии работа над развитием новых сотрудников должна вестись планомерно. Поэтому необходимо создать систему наставничества. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

1. Сначала нужно поставить цели и указать задачи. Они должны быть сформулированы в соответствии с учётом конкретных потребностей компании. На этом этапе нужно определить, какой бюджет должен быть для них выделен.
2. Необходимо назначить тех, кто будет отвечать за организацию наставнической деятельности. Обычно это поручают сотрудникам кадровой службы предприятия. Оформление может быть произведено в форме приказа или в виде соответствующих положений, внесённых в должностную инструкцию. Если речь идёт о дополнительных трудовых обязанностях, не указанных в трудовом договоре, то сотруднику назначается надбавка к зарплате. На этом шаге нужно учесть то, какие ресурсы может выделить компания для проведения такой работы. Необходимо конкретно оценить требуемые затраты. Здесь, например, нужно учитывать соответствующие выплаты сотрудникам, затраты рабочего времени. Если требуются отдельные штатные единицы, то их наличие нужно предусмотреть на этом этапе подготовки.
3. Разрабатываются программы обучения для новых сотрудников.
4. Нужно сформулировать критерии, на основе которых будут выбирать наставников.
5. Надо определить, как будет происходить взаимодействие с новичками. Наставники должны пройти хотя бы начальное обучение в том, как правильно выполнять такую работу. Нужно выработать критерии оценки эффективности наставнической деятельности.
6. Необходимо составить положение о наставничестве и утвердить его. В нём должны быть подробно рассмотрены все основные вопросы организации и выполнения работ, связанных с наставничеством.
7. Необходимо регулярно оценивать работу наставников, а также системы в целом в рамках предприятия. Это позволит объективно оценить существующие сложности и мотивировать участников к более продуктивной работе.

Хорошо организованная работа с новыми работниками поможет сделать работу компании более эффективной.

Как быть хорошим наставником

Ваш подопечный может обладать огромными амбициями, но ему может потребоваться помощь в формулировании целей. Так что помогите определить их заранее, а затем структурируйте все свои разговоры вокруг. Для многих постановка целей — это самая сложная часть процесса; они знают, что им нужна помощь, но не всегда способны определить последовательность своих потребностей. Убедитесь, что каждая из поставленных целей укладывается в систему SMART, то есть является конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной, привязанной к срокам и ясной. Также хорошее практическое правило — сосредоточиться на одной цели в течение трех месяцев. Так вы сможете регулярно отслеживать прогресс и вносить коррективы по мере продвижения.

Перед тем как погрузиться в решение какой-либо конкретной задачи, потратьте некоторое время на изучение контекста: кто основные люди в жизни вашего подопечного, с чем ему сейчас сложнее всего, что привело его к наставнику, каковы его отношения с руководителем/коллегами/подчиненными, как, по его мнению, вы можете помочь. Такая контекстная информация, в свою очередь, поможет вам лично лучше понять цели, тип помощи, которую подопечный получал в прошлом, уже приложенные усилия и то, как вы можете все это скорректировать, чтобы помочь добиться прогресса.

По мере того как вы перейдете к регулярным встречам, может возникнуть соблазн снизить их приоритетность, но крайне важно, чтобы вы этого не делали. Время наставничества должно быть неприкосновенным: когда вы переносите встречу, вы сигнализируете своему подопечному, что оно того не стоит

Последовательность — ключ к установлению и углублению доверия, которое к тому же позволяет вам быстро найти возможные решения, а не возвращаться к старым разговорам, потому что вы давно не виделись. Если вы знаете, что не сможете регулярно встречаться с подопечным, возможно, сейчас не лучшее время становиться наставником.

Вы можете быть более опытны, чем ваш подопечный, но всегда оставайтесь открытыми к тому, что ваш совет может не быть правильным. Дайте понять, что вы открыты для отзывов и обратной связи. Фразы вроде «Останови меня, если я использую старую информацию» и «Не стесняйся сообщить мне, если это не подходит» показывают, что вы здесь для вашего подопечного и не прочь переключиться, если то, что вы говорите, непродуктивно. Совершенно нормально, если ваш совет не попадает в цель, и вместо того чтобы уклоняться от таких моментов, лучше воспользуйтесь ими как возможностью для обучения.

Всякий раз, когда вашему подопечному нужна помощь, выходящая за рамки вашей области знаний, связывайте его с другими людьми, которые более осведомлены. Помните, что, хотя вы можете быть более опытны, чем ваш подопечный, у вас не будет ответов на все вопросы и это не делает вас ужасным наставником. Хорошие наставники понимают, когда под рукой есть более релевантный ресурс, и без зазрения совести направляют подопечному к нему, будь то статья, книга или человек из их круга общения.

Для активного слушания нужны не только настойчивость, но и практика: наш ум любит работать сам по себе. В подобных ситуациях лучшая тактика — постараться успокоить внутренний голос, который восклицает: «У меня есть отличный совет!», не перебивать и вместо этого просто продолжить внимательно слушать, пока подопечный сам не остановится. Так вы с большей вероятностью услышите о его потребностях, как заявленных, так и подразумеваемых. Задавайте вопросы, чтобы прояснить точку зрения и побудить самостоятельное осмысление поставленной задачи, вместо того чтобы пытаться решить ее прямо посреди разговора.

То, что вам говорит ваш подопечный, должно храниться в строжайшей тайне — это основа ваших отношений. Доверие и общая уязвимость между вами позволяют раскрыть истинные потребности и добиться прогресса. Единственное возможное исключение из правила — когда ваш подопечный столкнулся с проблемой, с которой, по вашему мнению, должен помочь справиться HR.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Если в школе сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.
Позиция «обязательного наставника» определяется целями развития образовательного учреждения. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности педагогами. Они соблюдают интересы образовательного учреждения, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого учителя.
«Плюсом» такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности педагога коллективом учителей и руководством школы; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Педагогом-Наставником, Молодым Учителем и Образовательным Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.
«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут вступать в противоречие, директивное назначение наставника может вызвать достаточно прохладное его отношение к порученной работе.

Другой вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого учителя. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого учителя со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.
«Плюсом» этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам чаще всего сами молодые учителя; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.
«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой администрации школы; результат работы может не получить признания в педагогическом коллективе школы.

Качества хорошего наставника

Хороший наставник — это полноценный образец для подражания, который оказывает влияние, выходящее за рамки профессионального успеха. В дополнение к знаниям, опыту, руководству и указаниям, которые должен предоставить наставник, общее влияние измеряется качеством общения, силой и целостностью характера, а также способностью вдохновлять. Вот качества, которыми должен обладать хороший наставник:

•  — поставьте себя на место подопечного, учитесь понимать и оценивать ситуацию с его точки зрения, чтобы предоставлять качественные советы, наставления и рекомендации. Без подобного понимания любая форма обратной связи и рекомендаций может оказаться нереалистичной, непрактичной и неуместной.

•  — не существует двух одинаковых дискуссий и просьб о совете, которые руководствовались бы одними и теми же соображениями. Хороший наставник должен сохранять непредвзятость, а его открытость должна заключаться в разработке советов и помощи в разработке стратегии движения к целям.

•  — добродетель, без которой не обойтись. В рамках наставничества вы обязательно столкнетесь с моментами раздражения, недопонимания и непонимания, но лучшие наставники умеют преодолевать периоды разочарования.

•  — от наставника не ожидается, что он непременно будет знать все ответы на все вопросы. Однако эффективные наставники не позволяют недостатку знаний мешать хорошему руководству. Если у вас нет ответа на тот или иной вопрос, лучшее решение — подключить других людей, получить соответствующее знание и передать его подопечному.

•  — любой ваш совет может быть ценными только в том случае, если он адаптирован к конкретным обстоятельствам. То есть совет не обязательно должен быть идеальным, но он должен быть актуальным и практичным.

Наставничество — это работа не для всех, оно требует целеустремленности и подлинного интереса к тому, чтобы направлять и помогать развивать карьеру подопечного. Однако, если вы готовы принять этот вызов, наставничество может стать одним из самых полезных занятий в вашей собственной карьере.

«Плюшки» для наставника

Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.

Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее – всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать старт новым успешным проектам.