Мотивация персонала. методы мотивации персонала

VI. Мотивация в инвестиционной компании

Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.

В программу стимулирования «СКМ Групп» включены:

— материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности — KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);

— нематериальные факторы (организация спортивных мероприятий — трофи-рейдов, выездов на охоту; проведение корпоративных праздников).

Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

Подробнее: http://www.hr-skmg.ru/index

Материальная мотивация

У этого вида стимулирующей системы не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. Большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы

Однако важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования. 

Рассмотрим подробнее основные из них:

Денежное вознаграждение. Лучшая мотивационная система – оплата за результат. Все мировые корпорации перешли на метод подсчета KPI (Key Performance Indicator) – объективных показателей деятельности сотрудника или подразделения. Только непредвзятая статистика позволяет достоверно оценивать результативность и качество работы членов коллектива. Перед человеком в таком случае ставится конкретный список задач, которые он должен выполнить, прилагая при этом старания и усилия. Материальное вознаграждение включает в себя заработную плату, повышение оклада, процент от продаж, премии и бонусы, награду за победу на конкурсе и другие выдающиеся достижения. Например, если работник получает бонусы по количеству привлеченных клиентов или заключенных сделок, он будет мотивирован увеличить свою прибыль за счет более продуктивного труда. 
Неденежная мотивация. Такая система имеет материальную ценность, но она сложнее, чем прибавка к зарплате. Например, поощрения могут быть в виде возможности пользоваться услугами компании для личных целей, скидок на товары, путевок на отдых за счет организации. Хороший инструмент, которым пользуются развитые компании – бесплатное обучение. Повышение уровня знаний увеличивает ценность сотрудника, а оплата курсов за него усиливает привязку человека к месту работы. 
Штрафы. Опасный, но часто необходимый способ управления мотивацией персонала

Внедрение системы штрафов важно для внутренней дисциплины, поэтому каждому новичку сразу объясняют внутренние порядки, рассказывают о наказаниях за их нарушения. Взыскания чаще всего происходят в крайних случаях: когда нарушается трудовая дисциплина, работники систематически или намеренно не выполняют свои обязанности или не достигают поставленных целей

Интересно, что штраф для одного человека часто становится стимулом также для его коллег. 

Сложность заключается в том, что только материальные блага быстро перестают восприниматься как элемент системы мотивации персонала, становясь привычной оплатой труда. Через время персонал не будет работать на максимум в ожидании поощрения: люди будут требовать повышение зарплаты в эквиваленте премий.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
каким образом принимает решения: разум или эмоции;
стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип

Характеристика

Мотивация

Администратор (SJ)
Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
признание заслуг в виде званий и титулов;
рост по карьерной лестнице;
материальные поощрения

Пожарник
(SP)

Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск

Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
свободный график работы;
особое положение (любимчики);
возможность экспериментировать

Интеллектуал (NT)
Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность

Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
поощрение его новых идей;
признание высокого профессионализма;
просьба высказать свое экспертное мнение;
роль советника или серого кардинала

Вдохновитель (NF)
Главная ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
хорошие отношения в коллективе;
частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
публичная похвала;
одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор – директор магазина;
• Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Виды мотивации персонала

Если рассматривать мотивацию с точки зрения получаемых благ, то мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная. Оба эти вида мотивации
применяются для успешного внедрения системы качества и поддержания ее работоспособности. Как правило, эти виды мотивации применяются
совместно. В зависимости от уровня управления и поставленных целей мотивации, соотношение материальных и нематериальных видов мотивации изменяется.

Материальная мотивация предусматривает получение определенных материальных благ, которые могут быть выражены в денежном выражении, материальных объектах или
услугах. Этот вид мотивации персонала применяется на уровне мотивации отдельного сотрудника или групп сотрудников. На уровне мотивации всего коллектива организации
он применяется реже, так как является малоэффективным.

Нематериальная мотивация направлена на получение сотрудниками эмоциональных выгод. Выгоды могут проявляться в различных формах, например, повышение
самооценки, психологический комфорт, гордость за труд и пр. Этот вид мотивации применяется на всех уровнях мотивации персонала. Наиболее часто его
применяют на уровне мотивации всего коллектива организации, т.к. позволяет «сформировать» причастность каждого сотрудника к организации.

С точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может быть внешней и внутренней.

Внешняя мотивация предусматривает оказание на персонал определенного воздействия (позитивного или негативного), которое приведет к получению результата.
За достижение результата персонал получает либо блага, либо наказание.

Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление персонала выполнить определенные действия. Выполнение действий приносит сотрудникам удовлетворение
или удовольствие. Однако внутренняя мотивация не означает, что персонал не будет искать выгоды. При внутренней мотивации внешних стимулов оказывается
недостаточно, чтобы персонал получил желаемые выгоды.

При внедрении СМК и в ходе ее работы применяется внешняя мотивация персонала. Задача внешней мотивации заключается в том, чтобы стимулировать и
развить внутреннюю мотивацию персонала. Добиться этого можно за счет регулярной оценки мотивации персонала и применением методов, соответствующих уровню
мотивации.

Оценка мотивации персонала должна проводиться в соответствии с поставленными целями мотивации. Для каждого из уровней целей (см. цель мотивации персонала
в СМК) должна проводиться своя оценка.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер

Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Советы по разработке системы мотивации персонала

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

III. Мотивация в Лукойле

Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.

Перечень стимулирующих факторов включает:

1. Материальную часть:

а) прямое вознаграждение:

— фиксированное (зарплата и дополнительные выплаты за выполнение KPI);

— переменное (годовые и долгосрочные премиальные выплаты);

б) непрямое вознаграждение:

— программы социальной защиты (государственные и корпоративные);

— дополнительные льготы (общие и для отдельных категорий сотрудников).

2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).

В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.

Подробнее: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf

Движущая сила в работе – что это?

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ. 

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников. 

V. Мотивация в медклинике

Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.

Основная цель системы сформулирована, как «обеспечение мира и достатка для работников». В перечень факторов повышения лояльности персонала входят:

— материальные поощрения (высокая зарплата; премии по результатам работы и за выслугу лет; организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках; обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин; кредитование сотрудников);

— нематериальные (организация досуга — корпоративные мероприятия, походы в театр, туристические поездки, поздравления ко дню рождения).

Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.

Примеры мотивации себя

Как мотивировать себя на уборку?

Мотивация в жизни и достижение цели — это просто и приятно! Так вот и вы должны в любом деле исходить из дивидендов, которые намерены получить. Если это ненавистное мытьё посуды, то осознайте, что вашими дивидендами будут статус человека ответственного и заботящегося о благе семьи. Плюс вы устраняете хаос.

А как известно, хаос, который в поле зрения постоянно, создаёт дисбаланс и чувство дискомфорта в Душе и мыслях, вам оно надо? Ну и вообще вы не тупо посуду моете сейчас, а магическим волшебством занимаетесь! Вы очищаете ментально поле вашей семьи от отрицательных непосильно накопленных эмоций. От непонимания, напряжения, всего того, что мешает притоку блага.

Вот так губкой с пенкой — рррраз! – и смыли, и теперь радостных событий ждём. И пусть все в неведении находятся, благодаря кому это всё придёт.  Главное кто молодец? Вы молодец!  Вот вам и мотивация в жизни и достижение цели!

Чудо-техника мотивации

Мотивация в жизни и достижение цели на самом деле очень простое занятие. Ели позитив и достойную мотивацию в деле найти ну никак не получается, то относитесь к себе как пятилетнему ребёнку. Вообще на заметку, это очень правильное взаимодействие с самим собой в затруднительных ситуациях.

Для начала нужно придирчиво попытаться понять, а действительно ли так важно это сделать. И если есть возможность не делать без весомого вреда – лучше не делать вовсе и вправду

Если лазеек нет, то, равно как и ребёнку, себе нужно пообещать вознаграждение.

Я сейчас сделаю этот безсмысленный никому не понятный и не нужный отчёт. Просто потому, что не сделать его нельзя. Но зато потом я свожу себя на массаж к массажисту, к которому давно хотелось, но всё никак. Или другой пример.

Я сейчас отмою кухню от нескольких литров разлитого детьми липкого сока. Ведь, несмотря на то, что я устала и вымоталась за день, не вытереть его нельзя. Иначе липнуть будет уже вся квартира. Но зато потом я обязательно приму ванну с пеной и масочку даже на личико определю. Чтоб уж нега по всем фронтам.

Вознаграждение и мотивация себя

И непременно выполнять обещание!

1. Во-первых не будете тем недогадливым осликом, у которого вкусное только на верёвочке перед носом.
2. Во-вторых не будет ощущения обманутости и безысходности в тисках обстоятельств, которым сдались. А значит не будет оттока энергии.
3. В-третьих будет не только приток ресурса. Но и раз за разом будет оттачиваться в мозгу нейронная связь. Сигналящая о том, что любое действие «потрудись» это обязательно кайф и радость в итоге и того стоит. А это уже вполне себе намётки на новое качество жизни.

И очень скоро, следуя пытливо этим незатейливым на первый взгляд рекомендациям, замечая мелочи, а не стремясь перевернуть мир в целом для начала, вы заметите благостные перемены. И достижение своих первых маленьких целей.

Вы научитесь побуждать себя к любому важному для вас действию легко и с радостью. И, напротив, безкомпромиссно отсеивать то ненужное, что с вами отныне не резонирует

В этом и состоит искусство, такое как мотивация в жизни и достижение цели. Которая, как вы теперь понимаете, по сути своей гораздо большее, чем просто желание действия. Она – ключ к желаемой жизни, вот так, ни больше, ни меньше.

Цель мотивации персонала в СМК

Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы добиться отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями организации.
В этом случае будет максимально полно выполняться один из принципов СМК – .
Если мотивация персонала низкая, то внедрение СМК и ее работа станут практически невозможными.

Мотивация персонала напрямую связана с целями организации

Крайне важно, чтобы цели организации в области
качества создавали основу длительного развития. Цели в области качества должны быть понятны сотрудникам и четко структурированы

Только при этом
условии можно установить ясные и четкие цели мотивации персонала.

Цель мотивации персонала должна детализироваться в соответствии с целями в области качества, установленными для различных уровней управления.

Такая детализация включает в себя:

цель мотивации всего коллектива организации. На этом уровне мотивация персонала обеспечивает изменение общей корпоративной культуры. Мотивация
персонала на уровне всего коллектива организации должна быть взаимосвязана с .

цель мотивации групп сотрудников отдельных подразделений. Этот уровень обеспечивает изменение качества работы по отдельным направлениям деятельности
или отдельным процессам. Мотивация персонала на уровне отдельных групп должна быть взаимосвязана с и

Здесь важно отметить, что цель мотивации групп сотрудников
отдельных подразделений должна быть связана именно с целями по процессам и продуктам, а не с целями отдельных подразделений. Это обусловлено тем, что мотивация
обеспечивает взаимодействие сотрудников, задействованных в одном процессе или при производстве одного продукта

цель мотивации отдельного сотрудника. Этот уровень затрагивает изменение качества выполнения отдельных операций и действий. Мотивация персонала на
уровне отдельного сотрудника должна быть взаимосвязана с .

Для небольших организаций уровни целей совмещаются. Если в организации работает малое количество персонала, то цель мотивации всего коллектива и цель
мотивации групп сотрудников могут совпадать.

Помимо взаимосвязи с целями в области качества, мотивация персонала на каждом из уровней связана с направлениями воздействия на персонал. Установленная
цель мотивации всего коллектива воздействует на такие направления как условия работы и признание. Установленная цель мотивации групп сотрудников отдельных
подразделений воздействует на такие направления как ресурсы и взаимоотношения. Установленная цель мотивации отдельного сотрудника воздействует на такие
направления как ответственность, признание и взаимоотношения.

Шкала мотивации

Помните о том, что мотивация возможна только по отношению к какому-либо действию. Она не существует сама по себе. Это отношение по отношению к…

1. Шкала.

Представьте себе шкалу мотивации: 0 – отсутствие мотивации, 10 – мотивация на максимуме. На ней находится бегунок, который может помечать ваше положение на шкале.

2. Крайние точки.

Подумайте о каком либо действии, которое вам не нравится делать.

Вспомните состояние, когда вам не хочется этого делать, вы и не делаете…

Вживитесь в него и проассоциируйте его с 0 положением бегунка на шкале.

Отвлекитесь.

Вспомните состояние, когда вы готовы делать что-то (что вам может и не нравится) с максимальной силой. Доведите это до максимального уровня (10).

Проассоциируйте с положением бегунка на шкале в 10.

Отвлекитесь.

4. Управление состоянием.

Проверьте – бегунок теперь не только индикатор вашего уровня мотивации по отношению к чему-то, но и способ управления. Чем выше вы его поднимаете, тем выше уровень вашей мотивации, чем ниже бегунок – тем меньше ваша мотивированность.

5. Лампочка перехода.

Определите разницу состояний – когда ваша мотивированность еще недостаточна для того, чтобы начать действовать, и когда вы уже готовы действовать.

А теперь свяжите между собой состояние недостаточной мотивированности (лампочка не горит) и состояние «готов к действию» (лампочка горит). И чем сильнее «готов к действию» – тем сильнее горит лампочка.

6. Индикатор состояния собеседника.

Но этой шкалой можно пользоваться не только для управления собственным состоянием, а так же и для калибровки состояния мотивированности другого человека.

Просто представьте эту шкалу над человеком и предложите ему что либо сделать. И следите за положением бегунка и яркостью лампочки.

Если вдруг (что странно) это не получается делать спонтанно, сделайте шаги 1-3, 5 но только привязывайте положение бегунка к состоянию человека (в калибровке).

В парах: Оператор, Клиент.

Оператор помогает Клиенту встроить «Шкалу мотивации».

~ 20 минут.

Упражнения

Просмотрите телерекламу и определите, какой тип мотивации используется в каждом конкретном случае.

• Спрайт – ОТ.
• Аce – ОТ + К.
• …

Не менее 15 роликов.

Слушая человека, определите его базовый тип мотивации.

1. Учтите, что ориентированный ОТ постоянно уходит от чего-то, а ориентированный К идет к чему-то.

Не менее 7 человек.

1. Определите контекст, с которым вы хотите поработать (то есть, кого и на что вы хотите мотивировать): подчиненных – приходить вовремя, покупателя – купить шампунь…

2. Сделайте карточки с ценностями, которые связаны с данным контекстом: уважение, скидка, чистота, качество… Не менее 10 карточек.

3. Вытягивая «в слепую» по 3 карточки сделайте по два небольших текста – с мотивацией К и мотивацией ОТ. В данных текстах должны использоваться те критерии, которые указаны в карточках.

Контекст: приход подчиненных на работу вовремя. Критерии: уважение, зарплата, карьера.

— Иван Петрович! Если вы хотите сохранить и дальше мое уважение, я думаю вам стоит прекратить опаздывать. А то это может отразиться на вашей зарплате и карьере.

— Если вы прекратите опаздывать, вы сможете укрепить мое уважение к вам, и это будет серьезным аргументом, когда будет поднят вопрос об увеличении вам зарплаты. И, я думаю, это положительно может сказаться на вашей карьере.

Не менее 15 раз.

Определив критерии собеседника в данном контексте, сделайте два текста (с мотивацией К и ОТ) и посмотрите на невербальную реакцию.

Не менее 5 раз.

Определив критерии собеседника в данном контексте и его мотивацию, постарайтесь мотивировать его (на поведение покупку и т.п.) и добиться результата. Результат должен быть однозначно определен.

Не менее 7 раз.

Виды мотивации персонала

Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда. 

Поэтому выделяют два основных вида мотивации:

• материальная;
• нематериальная – социальная и психологическая.

Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента. 

Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты

Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:

• нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;
• избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.

Интересно, что тест Герчикова основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний.