Развитие управленческой компетентности руководителя научной организации текст научной статьи по специальности «науки об образовании»

Инструмент самооценки и развития школы

Прежде всего модель должна превратиться в удобный и объективный инструмент возможности отслеживать свой профессиональный рост. Исследователи планируют разработать процедуры независимого подтверждения результатов третьей стороной (вузами, образовательными центрами). Есть планы, разрабатываемые совместно с региональными институтами повышения квалификации, педагогическими вузами и профильными НИИ, приступить к разработке специализированных образовательных программ для директоров школы. В недалеком будущем, прежде чем записываться на курс повышения квалификации, директор школы сможет пройти тестирование, получить независимую оценку и на этом основании выбрать модули, которые позволят ему обучаться с точечным, «ювелирным» подходом к своим компетентностям.

В этой модели есть еще одна ценность: на ее основе можно принимать управленческие решения и компенсировать у руководителя недостаток тех или иных компетентностей — через укрепление команды и усиление ее кадрового потенциала. Сложно достигать лидерства в роли администратора? Нужен опытный харизматичный завуч. Не хватает гуманизма в руководстве? Ослабляем давление на коллектив, и т. д. То, что сейчас решается интуитивно, подчас «вслепую», может быть взвешенным и обоснованным, что и характеризует любого руководителя как профессионала.

Модель оценки компетенций руководителя на примере одной из характеристик

Профессиональные компетенции руководителя не всегда очевидны. Поэтому специальная комиссия, отдельное лицо или группа лиц (например, акционеры) могут оценивать кандидата на данную должность по определенным критериям. В результате данной оценки будет принято решение, является ли конкретный руководитель профпригодным.

Так, существует условная шкала оценки каждой компетенции управленца. Для примера рассмотрим модель оценки такой характеристики, как лидерство:

1. Начальный уровень. Данную оценку может получить руководитель, который проявляет низкую активность в обстоятельствах, когда нужна мобилизация коллектива. При коммуникациях с подчиненными инертен, не имеет авторитетного мнения. Пытается подавить персонал за счет своего статуса. Привносит в коллектив деструктивность. Имеет тенденцию общаться с подчиненными на повышенных тонах.
2. Уровень развивающегося управленца. Старается демонстрировать персоналу личный пример, однако в случае неоднозначных ситуаций может уступать неформальному лидеру группы. Предпочитает избегать конфликтов, а не решать их. Не способен преодолевать сопротивление коллектива.
3. Уровень опытного руководителя. Позиционирует себя и воспринимается другими как лидер. Умеет мобилизовать коллектив и решать конфликты. Способен убеждать работников в необходимости выполнения того или иного задания. Предпочитает демократический стиль управления авторитарному.
4. Уровень мастера. По праву считается лидером в команде. Поддерживает в коллективе уверенность даже в критических обстоятельствах. В состоянии нести ответственность за подчиненных. Стимулирует в работниках желание к труду, обучает и развивает подчиненных.
5. Эксперт. Данная оценка полагается опытному руководителю, который постоянно обучает команд новому и обучается сам. Все действия его коллектива нацелены на развитие, достижение конкретных результатов. Мастерски применяет различные стили управления в нужных ситуациях.

Оценка базируется на наблюдениях за деятельностью руководителя. Нередко подобный мониторинг осуществляется в рамках испытательного срока.

Таким образом, компетенции руководителя являются важными характеристиками его личности. Каждому субъекту, стремящемуся построить карьеру в административном аппарате любой сферы деятельности, необходимо постоянно обучаться и получать новый опыт с целью развития в себе нужных качеств.

Компетентность и компетенции

Прежде чем перейти к обзору мировых стандартов и практик в области компетенций участников проектной деятельности, необходимо определить сами термины “компетенция” и “компетентность”. Под словом “компетенция” мы будем понимать знания, умения и опыт в определенной сфере, требуемые от участника проектной деятельности, и необходимые для эффективного выполнения участником своих функций.

В существующих стандартах термин “компетентность” определяется по-разному:

1. Стандарт ICB 3.0 – “продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества”.
2. Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework – “совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития“.
3. Британский стандарт APM Competence Framework – “ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции”.
4. Международная инициатива GAPPS, разработавшая серию стандартов, касающихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – “быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли”.

Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: “компетенции” – это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, “компетентность” же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.

Интерактивные и игротехнические компетенции

Современный лидер должен уметь организовать эффективную командную работу, четко формулировать цели взаимодействия, выявлять проблемы, мешающие взаимопониманию и выработке решений, управлять групповой дискуссией, используя для этого специальные коммуникативные технологии. Ему необходимо будет пополнить свой арсенал игротехническими технологиями, научиться использовать различные приемы создания творческой атмосферы для генерации новых идей. Навыки, которые еще совсем недавно были необходимы главным образом консультантам и бизнес-тренерам, сегодня критически важны для руководителя, перед командой которого стоит задача сделать свою компанию еще более успешной, обогнать конкурентов, придумать новые, прорывные идеи. Методы организации группового мышления:

• мозговые штурмы,
• mind-mapping,
• clustern,
• метод «Дельфи»,
• сценарный метод
• и другие, направленные на активизацию творческого мышления, становятся привычными инструментами современного руководителя.

Интерактивные и коммуникативные компетенции при проведении собраний, обучении сотрудников позволяют руководителям «извлекать» из голов сотрудников лучшие идеи

Сотрудники-миллениалы и представители поколения Z хотят инвестировать в себя, им важно то, что интересно и значимо именно для них, они стремятся развивать свою идентичность, персональный бренд. Лидер нового поколения должен уметь создавать атмосферу творчества и сотрудничества, давая возможность коллегам реализовывать свой потенциал

В противном случае босс столкнется с сопротивлением, неуправляемостью и оттоком талантов.

Компетенция: Мотивация сотрудников

Недостаток развития данной компетенции проявляется:

руководитель не знает основные мотиваторы своих сотрудников
команда не демонстрирует максимальный результат
одинаковый подход ко всем сотрудникам по способу мотивирования и реализации выполнения задач
ограниченное понимание инструментов мотивации, к примеру может опираться исключительно на финансовую составляющую
склонность только к результату выполнения работы, критерий как выполнятся работа мало интересен
сложность в работе с людьми, с другим отношение к работе (к примеру сотрудников мотивирует карьера, а руководителя максимальная заработная плата, в таком случае они будут говорить на разных языках)
неважно разбирается в людях, редко улавливает их потребности и намеки
шаблонная оценка персонала
снижает производительность всей команды из-за неэффективных инструментов

Нормальный уровень развития:

• создает такие условия, при которых люди стремятся показывать максимальный результат
• находит эффективные инструменты мотивации, которые вовлекают в работу весь коллектив, все становятся участниками процесса
• может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
• высокий уровень самостоятельности ответственных сотрудников
• дает каждому сотруднику почувствовать, насколько важна его работа
• с ним или под его руководством люди хотели бы работать

Избыточный уровень развития

• сотрудник не всегда справляется с создание командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
• может казаться что, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно порой не в состоянии проявить жесткость, когда ситуация этого требует
• перед выполнение работы может слишком затягивать её обсуждение с подчиненными
• не всегда охотно поручает работу с ограниченным сроком выполнения

Хороший руководитель

Какие управленцы ценятся начальством? Персоны, которые понимают свои задачи, не злоупотребляют полномочиями и в случае возникновения авральной ситуации смогут самостоятельно придумать выход из сложного положения. Управленческие компетенции – это навыки, благодаря которым человек может руководить любым коллективом. Инструкции, полученные при приеме на работу, не всегда будут полностью отражать всю суть деятельности управленца. Человек, который устраивается на руководящую должность, должен понимать, какую ответственность он на себя берет. Хороший руководитель будет брать все провинности своего коллектива на себя. Ведь именно он недоглядел, недопонял или вовремя не принял решения. Компетентный сотрудник не будет искать виноватых и наказывать всех подряд. Он учтет ситуацию, выявит «слабое звено» коллектива и постарается его заменить.

В программе тренинга

1. Цели и их постановка (2 технологии). Путеводитель. Рабочие и личные цели – взаимосвязь и проверка на совместимость. Иерархия целей в организации и подводные камни, о которых точно нужно знать. Дерево целей. Методика, помогающая простроить шаги по достижению целей.

2. Миссия, видение, ценности и цена организации — что это такое и как это использовать в работе организации, как монетизировать при их помощи компанию? Деловое кредо компании и корпоративная культура. Методы продвижения идеологии компании в коллективе.

3. Системные законы (их 4) в организации и их влияние на результат. К чему приводит не соблюдение системных законов организации?

4. Искусство принятия решений. Методики, позволяющие принимать эффективные решения. Виды решений. Алгоритм принятия решения. Барьеры при принятии решений.

5. Планирование и прогнозирование: виды, методы. Временные рамки: ограничения и возможности. Возможности для повышения эффективности и основные ошибки.

6. Организаторские способности. Пути повышения эффективности работы. Инструменты тайм-менеджмента в помощь руководителю. Как правильно расставить приоритеты в работе? Похитители времени и пути их устранения. Пятиминутки, планерки и совещания: в чем разница? Зачем нужны? Как правильно проводить? Рабочий стол руководителя. Умение говорить «нет» — когда и как руководителю это необходимо делать?

• Команда и секреты создания команды. Колесо команды. Алгоритм создания команды. Разница между командой и коллективом. Ошибки, которые допускают руководители при создании команды и мифы командообразования. Ролевые позиции людей и отношения с руководителем.
• Истинная лояльность сотрудников к руководителю, компании – как узнать и как проверить? Лидерство и харизма руководителя – когда необходимо, как развить? Опыт великих полководцев. Неформальный лидер – что с ним делать (российский и зарубежный опыт)? Типы лидера. Типы власти и ее рычаги.

5 обязательных ролей руководителя – тестируем и проверяем их наличие на себе.

7. Новый взгляд на 3 зоны: риска, шока, комфорта. Причины сопротивления изменениям — 33. Управление изменениями у себя и у сотрудников. Алгоритмы проведения изменениями.

8. Делегирование. Алгоритм делегирования. Психологические основы и ловушки сознания: доверие к себе и сотрудникам, уверенность в себе и сотрудниках.

9. Мотивация: материальная и нематериальная, поощрение и наказание. Чем хотим управлять? Структура мотивации. Внутренние и внешние факторы мотивации. Мифы мотивации. Бедное и богатое мышление сотрудников и компаний. Что лучше: платить меньше, но чтоб работали больше или что-то другое?

• Креативное мышление у сотрудников – как развивать и поддерживать?
• Типы сотрудников по авторской классификации – СОУРО.
• Основы успешного управления людьми. Алгоритм мотивирующей постановки задачи сотруднику. Методы воздействия на сотрудника.
• Советы по зарплате и начислению премии. «Болото», «»шантаж», «эксплуатация» или»партнерство» — что у Вас?

10. Контроль: виды, техники, приемы. Ошибки при построении системы контроля. Психологические основы контроля. Контроль как инструмент внимания и обратной связи.

11. Умение давать обратную связь. Общение с сотрудниками: цели, задачи, виды. Барьеры при общении. Опасные и безопасные вопросы. Метод ЦНП. Виды обратной связи и ошибки. Психологические основы обратной связи. Какая связь лучше: одностороння или двухсторонняя? Ролевые позиции. Манипуляции сотрудников и виды противодействия. Стратегии взаимодействия. И кто же в компании на самом деле хозяин?

12. Результат и эффективность. Анализ эффективности. Анализ как важная управленческая компетенция и его роль. Показатели и критерии. Пропущенные этапы.

13. Портрет управленца, грамотного управленца и идеального управленца.

Обучение

Управленческие компетенции руководителя во всех организациях разнятся. Но обучение сотрудников на руководящие должности проходит по одному и тому же принципу. Где же учатся люди на управленцев и директоров? Персона может отучиться на управленца в университете, но никто в здравом уме не позволит выпускнику руководить организацией. Человек, который хочет занять место директора, должен узнать «кухню» предприятия изнутри. Поэтому персоне следует поработать несколько лет на одной из рабочих специальностей и только потом переходить в ранг повыше. Таким образом, личность становится ближе к народу, лучше узнает особенности производства предприятия и специфику работы компании. Только после этого персона может стать завотделом или же старшим администратором. Постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, человек будет приобретать необходимые навыки и знания как в области работы, так и в области управления. Поэтому обучение компетентного руководителя должно происходить на практике, а не на специализированных курсах повышения квалификации. Курсы нужны человеку в последнюю очередь, ведь теоретические знания никогда не смогут заменить практических.

Влияние

Способность руководителя претворять в
жизнь свои решения и влиять на принятие решений
другими.

Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?

Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?

Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.

С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.

Индивидуальные компетенции персонала в системе корпоративных компетенций

Традиционное представление компетенций персонала встроено в концепцию ключевых компетенций. Классическое представление УЧР о корпоративной компетенции как рациональном сочетании знаний и способностей работников организации (Каннак Г.) дополняется социальной компетенцией (корпоративная культура, внутренний климат и т.д.), а также организационными системами и структурами, поддерживающими компетенции организации (Снелл С., Райт П.). При этом ключевая роль в создании системы корпоративных компетенций, включая индивидуальные компетенции персонала, а также в создании системы управления этими компетенциями отводится управленческому персоналу: управленческая деятельность выступает связующим звеном между индивидуальными компетенциями сотрудников и достигнутыми корпоративными компетенциями.

Данные обстоятельства высвечивают необходимость интеграции стратегического менеджмента и УЧР как на общетеоретическом, методологическом, так и на прикладном уровнях. Мы выделяем следующие направления развития механизма интеграции индивидуальных и корпоративных компетенций.

Во-первых, формирование компетенций персонала должно быть согласовано с политикой организации в области создания ключевых компетенций. К ключевым компетенциям относятся редкие, некопируемые, уникальные, незаменимые ресурсы, именно они выступают источником конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо определить, какие характеристики человеческих ресурсов относятся или поддерживают создание конкурентных преимуществ.

Во-вторых, практики УЧР в сфере формирования компетенций персонала должны помимо традиционного обучения сотрудников распространяться на создание структур и систем, поддерживающих формирование компетенций персонала. Это предполагает постановку новых задач в системе УЧР.

В-третьих, ключевая роль в формировании как индивидуальных, так и корпоративных компетенций отводится управленческому персоналу. Организационно УЧР объединяет не только топ-менеджеров и функциональных специалистов, но и вовлекает линейных руководителей всех уровней в процесс кадровой работы.

Создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ означает прежде всего развитие человеческих ресурсов: создание и развитие базы навыков и умений персонала, интеллектуального капитала организации, формирование и поддержание соответствующей среды, налаживание коммуникаций, развитие культуры взаимного доверия руководителей и их подчиненных. Появляется необходимость исследования управленческих компетенций и, в частности, особой управленческой компетенции — «компетенции в формировании компетенций».

Ключевая роль управления и управленческого труда в организационном развитии и соответствующих изменениях в практике управления человеческими ресурсами обусловила потребность в изучении специфики управления как вида профессиональной деятельности, определяющей особенности управленческих компетенций.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать
намеченных результатов даже под давлением
обстоятельств и других людей.

Лидерство

Сегодня существует огромное количество определений лидерства. Для меня настоящий лидер это тот, у кого есть последователи, «лидируемые» — люди, которые добровольно, а не по принуждению следуют за ним. Лидерство — это способность влиять на людей без официальных властных полномочий. Для того чтобы стать лидером, руководителю необходимо обладать незаурядными способностями:

• иметь широкий кругозор;
• быть харизматичным, проницательным, эрудированным;
• уметь принимать взвешенные решения;
• обладать чувством юмора;
• быть ответственным, дисциплинированным, обаятельным, вежливым, доброжелательным, тактичным;
• уметь найти подход к любому сотруднику.

Кстати, системное мышление, о котором мы говорили выше, помогает развивать навыки ситуационного руководства, умело сочетать директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий стили управления.

Босс будущего должен будет научиться эффективно управлять креативными кадрами, подрядчиками, удаленно работающими сотрудниками, использовать ресурс краудсорсинга и краудфандинга. И здесь «погоны» ему точно не помогут. Необходимо будет использовать лидерские качества, мотивировать, вдохновлять, убеждать, показывать пример, а также планировать, контролировать, организовывать, соблюдать сроки и предупреждать риски.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения менеджеров;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач,  менеджеры получают новые знания.  Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.

Три вида управленческих навыков

Роберт Кац, американский социальный и организационный психолог, выделяет три типа навыков, необходимых для успешного управления:

1. Технические.
2. Концептуальные.
3. Умение работать с людьми или межличностные навыки управления.

Технические навыки как одна из составляющих управленческого мастерства.

Как говорит само название, такие навыки дают менеджеру знания и способности использовать различные техники для достижения желаемого. Технические навыки относятся не только к станкам, производственным инструментам или другому оборудованию, но и к умениям, необходимым для увеличения продаж, разработки различных видов продукции и вариантов сервиса, маркетинга товаров и услуг и т.д.

К примеру, человек работает в отделе продаж и обладает отличными навыками в этой сфере, полученными благодаря образованию и опыту работы в своем отделе или в аналогичных секторах различных организаций. Благодаря этим умениям, которыми он обладает, этот работник может стать идеальным кандидатом на должность руководителя продаж. Это лучшее решение, поскольку он владеет отличными техническими приемами, относящимися к сфере задач отдела продаж.

С другой стороны, человек, который станет руководителем продаж, начнет формировать следующий тип требуемых навыков. Ведь если до сих пор его задачей была только работа с клиентами в качестве торгового представителя, то теперь помимо работы с клиентами ему придется работать и с сотрудниками отдела продаж.

Технические навыки наиболее важны для менеджеров первого уровня. Если речь идет о топ-менеджерах, то эти наработки не имеют столь высокого уровня значимости. По мере продвижения по иерархической лестнице технические навыки теряют свою актуальность.

Концептуальные навыки

Концептуальные навыки представляют собой знания или способности менеджера к более широкому применению абстрактного мышления. Это означает, что он может без труда осуществлять анализ и оценку различных ситуаций. Таким образом, он может предсказать будущее всего бизнеса или его подразделения.

ЗАЧЕМ МЕНЕДЖЕРАМ НУЖНЫ ЭТИ НАВЫКИ?

Во-первых, компания включает в себя большое количество бизнес-элементов или функций, таких как продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д. Все эти элементы бизнеса имеют разные цели, порою даже противоположные.

Если подумать о бизнес-функциях и конкретных целях маркетинга и производства, можно заметить существенную разницу. Концептуальные навыки помогут менеджерам взглянуть на цели своего подразделения. Таким образом, они будут принимать решения, которые будут удовлетворять общим целям компании.

Концептуальные навыки жизненно необходимы для руководителей высшего звена, менее критичны для руководителей среднего звена, и они практически не требуются для руководителей первого уровня

По мере продвижения от нижней ступени управленческой иерархии к наивысшей важности этих навыков будет возрастать

Умение работать с людьми или межличностные навыки управления

В сфере управления умение взаимодействовать с людьми или навыки межличностных отношений представляют собой знания и умения менеджера работать с персоналом и клиентами. Одной из важнейших задач менеджмента является работа с людьми. Без людей необходимости в существовании менеджмента и менеджеров просто не было бы.

Эти навыки позволят руководителям стать лидерами и мотивировать сотрудников к более значительным достижениям. Кроме того, они помогут им эффективнее использовать в компании потенциальные человеческие возможности. Проще говоря, они являются необходимыми умениями для менеджеров.

Навыки межличностного управления требуются на всех иерархических уровнях компании.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.  По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».  Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом. И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом  сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.