Показатели эффективности организации производства, труда и управления

Сокращение операционных затрат

Это третье по популярности направление повышения эффективности. Его основное ограничение — данный путь позволяет сбросить балласт в краткосрочной перспективе, но не приводит к увеличению отдачи в будущем. К сожалению, часто руководители компании, приняв решение о сокращении затрат, начинают контролировать не только статьи, которые были избыточными, но и урезать те статьи, которые косвенно влияли на рост экономических показателей.

Пример. Одна компания запустила производство новой продукции и начала активно продвигать ее на рынке, выделив существенный рекламный бюджет. При этом все затраты на продвижение относились на себестоимость продукции. Когда коммерческий директор понял, что план продаж не выполняется, руководство приняло решение существенно сократить рекламный бюджет, чтобы хоть как-то обеспечить рентабельность продукции. В результате продукция так и не захватила адекватную долю рынка, и рынок достался конкурентам.

Выводы:

1. Пересмотрите учетную политику, оцените, какие статьи затрат корректнее исключить из операционных и отнести к затратам на развитие/инвестициям, поскольку эти затраты направлены на получение отдачи в долгосрочном периоде. В случае, если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит компании получить значительный доход, возможно, вместо ее сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.
2. Регулярно проводите анализ операционных затрат, безотносительно внешней экономической ситуации. Адекватно оценивайте эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности. Например, оценку вложений в рекламу проводите не в целом, а по каждому рекламному каналу в разрезе количества обращений на вложенный бюджет, а затем сокращайте затраты только по тем каналам, которые не приносят полезного эффекта.
3. При сокращении затрат тщательно оценивайте назначение каждой статьи, в первую очередь сокращайте затраты, которые не повлияют на маркетинговые показатели, качество продукции или сервиса.

Система оценки себестоимости продукции в вертикально интегрированных холдингах

Занимаясь оптимизацией затрат, руководители предприятий часто упускают из виду один немаловажный факт. Большинство компаний среднего и крупного сегментов рынка давно не являются независимыми бизнес-единицами, а объединены в группы или находятся в составе холдингов. В целях мнимой оптимизации и получения дополнительной стабильности договорных отношений многие предприятия образовали холдинговую структуру, которая покрывает всю цепочку формирования добавленной стоимости. Одна компания закупает или добывает сырье, другая — производит, третья — продает, четвертая — занимается доставкой и хранением и т. д.

В результате такого разделения система финансового учета и расчета итоговой себестоимости продукции в этих холдингах усложняется и создает дополнительные трудности для объективной оценки. При детальном анализе выясняется, что затраты на единицу продукции часто превышают прибыль, поскольку никто не считает операционные издержки, когда вся логистическая цепочка принадлежит одной группе компаний. Каждая компания внутри холдинга обрастает своим административно-управленческим аппаратом, обеспечивающими службами, которые также ложатся затратами на стоимость продукции. В этом случае требуется оптимизировать как все группы компаний, так и каждый центр ответственности:

• выявить административные, обслуживающие, вспомогательные подразделения, которые можно объединить в единые центры обслуживания (например, кадры и управление персоналом, бухгалтерия и финансовая служба, юристы и т. п.);
• разработать адекватную методику классификации затрат и их отнесения на себестоимость продукции (прямые и косвенные производственные затраты, затраты на продвижение и сбыт, общефирменные и т. д.).

Как следствие, может выясниться, что холдингу выгоднее закупать сырье у сторонней организации или осуществлять перевозки за счет профессиональной логистической компании.

Проведение подобного анализа, тем более по всей группе компаний, — задача серьезная, но выгоды, которые предприятие может получить в результате такой работы, способны покрыть все затраты.

Повышение эффективности продаж

Сокращение расходов — не единственное направление повышения эффективности компании. Если компания планирует развиваться и сохранять свои позиции на рынке, ей необходимо реализовывать решения, лежащие в другом направлении — повышении отдачи. В первую очередь речь идет о повышении эффективности продаж, той области, которой многие серьезно не занимались, пока товар и услуги продавались «сами собой».

И здесь руководители совершают довольно типичные ошибки: увольняют «неэффективных» сотрудников и пытаются найти специалистов с готовой клиентской базой, переводят весь коммерческий персонал на оплату в виде процента с выручки, начинают активно искать новых потенциальных клиентов на высококонкурентном рынке.

Практика моей работы по постановке системы продаж показывает: зачастую упущенный доход буквально лежит у компании под ногами.

Пример 1. Компания, занимающаяся комплексными продажами «товар плюс последующее обслуживание» решила увеличить продажи в условиях жесткой конкуренции. Первое, что мы сделали — провели анализ существующих клиентов, которые когда-то приобрели продукцию компании: масштаб бизнеса, сфера деятельности, класс (сложность) приобретенного продукта. На выходе мы получили потенциал каждого клиента с точки зрения допродажи сервисных услуг или смежных товаров. Затем мы сопоставили эту информацию с количеством контактов с каждым клиентом за последний год. Результат был предсказуем: оказалось, что  с клиентами, уже лояльными компании и имеющими потенциал развития, просто не велось никакой работы. В результате был разработан персональный план контактов для каждого менеджера по имеющейся клиентской базе.

Пример 2. В компании с разветвленной сетью собственных региональных представителей основная система их мотивации заключалась в выплате процента с продаж. На мой вопрос, почему выбран именно этот единственный показатель, начальник отдела ответил: «Они же взрослые люди и дальше сами знают, что делать». В итоге сотрудники гонялись за одним-двумя крупными клиентами и потом спокойно сидели на проценте с полученного контракта, совершенно не развивая клиентскую базу и не уделяя внимания «менее денежным» клиентам. Логичным решением проблемы стал ввод в систему планирования и премирования нормативов по количеству привлеченных клиентов (заключивших договора) и постоянно действующих (совершающих закупки не менее N раз в год).

Вывод: для увеличения продаж совершенно не обязательно усиливать рекламное воздействие или бежать со всех ног за новыми клиентами. Проведя небольшой анализ, вы можете найти серьезные резервы внутри компании.

Помимо перечисленных в примерах, есть и другие решения, которые могут повысить эффективность продаж компании:

• провести анализ рентабельности клиентов, отказаться от, затратных или рискованных для компании клиентов либо перевести их на специальные условия (например, полную предоплату);
• ужесточить работу с дебиторами, ввести в показатели отдела продаж лимит по количеству дебиторов или сумме дебиторской задолженности в периоде, дифференцировать цены (для клиентов, регулярно имеющих задолженность, они должны быть выше);
• пересмотреть предлагаемые продукты и услуги, сделать их максимально адекватными актуальным потребностям клиентов в текущей ситуации;
• провести классификацию клиентов, выделить клиентов, целевых именно для вашей компании, и сфокусировать на них усилия (привязать премирование сбытового персонала не просто к выполнению нормативов, а к нормативам по целевым клиентам).

***

Перечисленные выше задачи — это лишь часть того, что могут сделать предприятия для повышения эффективности в жестких экономических условиях при усилении конкуренции

Важно выделить именно те зоны, которые помогут достичь вашей компании эффект максимально быстро и в наибольшем объеме.

Какие обстоятельства указывают на то, что эффективность производства снижается, и как их выявить?

Но не только проблемы с оборотом средств могут стать признаком снижения эффективности производства.

На это могут указать и другие факторы:

1. Высокая доля брака – если на вашем производстве стремительно увеличивается количество бракованных изделий, то самое время проконтролировать работу сотрудников и проверить исправность оборудования.
2. Невысокая выработка каждого сотрудника – чем ниже показатель каждого работника, тем выше вероятность того, что штат предприятия работает недостаточно слаженно или вообще переполнен.
3. Уменьшение объема продаж – это, скорее, следствие нарушения работы самого производства, причиной которого могут являться и перебои с поставками ресурсов, и неопытность сотрудников, и даже несоответствие производимых товаров потребностям населения.
4. Приостановление роста клиентской базы – если у компании появилось большое количество «спящих» клиентов, значит, качество производимых продуктов снизилось и ваше производство больше не имеет прежней репутации. Возможно также, что другие предприятия оказывают больше внимания своим клиентам, поэтому вам стоит совершенствоваться.
5. Увеличение расходов с одновременным уменьшением доходов – чаще всего основной причиной подобного является неналаженный рабочий процесс, когда ресурсов закупается слишком много, а производимость предприятия нельзя увеличить. Тогда вложенные средства окупаются слишком долго, делая бизнес не таким эффективным.

Но как, спросите вы, выявить основной фактор негативного влияния?

Сделать это не всегда бывает просто. Порой проблема компании очевидна

Тогда сразу становится ясно, на что обратить внимание и как поступить, чтобы исправить проблему. Но чаще всего сделать это сразу не удается

Как показывает многолетняя практика, только тщательно проанализировав каждый из этапов производства, можно выявить недостатки. Если же исправлять их не комплексно, а единично, то изменить ситуацию в корне будет достаточно сложно, а порой и невозможно.

Критерии и система показателей эффективности производства

Измерение эффективности производства предполагает установление критерия
экономической эффективности, который должен быть единым для всех звеньев
экономики — от предприятия до народного хозяйства в целом. Таким образом общим
критерием экономической эффективности производства является рост
производительности общественного труда. 

В настоящее время экономическая эффективность производства оценивается на
основе данного критерия, выражающегося в максимизации роста национального
дохода (чистой продукции) на единицу труда. 

На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его
деятельности может служить максимизация прибыли. 

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во
взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность
использования основных элементов производственного процесса. Система
показателей экономической эффективности производства должна соответствовать
следующим принципам:

— обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей
эффективности производства; 

— определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых
в производстве ресурсов;

— обеспечивать измерение эффективности производства на разных уровнях
управления; 

— стимулировать мобилизацию внутрипроизводственных резервов повышения
эффективности производства. 

С учетом указанных принципов определена следующая система показателей
эффективности производства. 

1) обобщающие показатели:

— производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;

— прибыль на единицу общих затрат;

— рентабельность производства;

— затраты на 1 рубль товарной продукции;

— доля прироста продукции за счет интенсификации производства;

— народнохозяйственный эффект использования единицы продукции; 

2) показатели эффективности
использования труда (персонала):

— темп роста производительности труда;

— доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда;

— абсолютное и относительное высвобождение работников;

— коэффициент использования полезного фонда рабочего времени;

— трудоемкость единицы продукции; 

— зарплатоемкость единицы продукции;

3)      показатели эффективности использования
производственных фондов:

— общая фондоотдача;

— фондоотдача активной части основных фондов;

— рентабельность основных фондов;

— фондоемкость единицы продукции;

— материалоемкость единицы продукции;

— коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов; 

4) показатели эффективности
использования финансовых средств: 

— оборачиваемость оборотных средств;

— рентабельность оборотных средств;

— относительное высвобождение оборотных средств;

— удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или
продукции);

— рентабельность капитальных вложений;

— срок окупаемости капитальных вложений и др. 

Уровень экономической эффективности в промышленности зависит от
многообразия взаимосвязанных факторов. Для каждой отрасли промышленности
вследствие ее технико-экономических особенностей характерны специфические
факторы эффективности. 

Все многообразие факторов роста эффективности можно классифицировать по
трем признакам: 

1) источникам повышения эффективности, основными из которых является:
снижение трудо-, материало-, фондо- и капиталоемкости производства продукции,
рациональное использование природных ресурсов, экономия времени и повышение
качества продукции; 

2) основным направлениям развития и совершенствования производства, к
которым относятся: ускорение научно-технического прогресса, повышение
технико-экономического уровня производства; совершенствование структуры
производства, внедрение организационных систем управления; совершенствование
форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой
деятельности и др.; 

3) уровню реализации в системе управления производством, в зависимости от
которого факторы подразделяются на: 

а) внутренние (внутрипроизводственные), основными из которых являются:
освоение новых видов продукции; механизация и автоматизация; внедрение прогрессивной
технологии и новейшего оборудования; улучшение использования сырья, материалов,
топлива, энергии; совершенствование стиля управления и др.; 

б) внешние — это совершенствование отраслевой структуры промышленности и
производства, государственная экономическая и социальная политика, формирование
рыночных отношений и рыночной инфраструктуры и другие факторы. 

Мотивация рабочих как фактор эффективности производства

Увеличить эффективность производства можно путём повышения личной заинтересованности работников предприятия. Ведь никакое высокотехнологичное оборудование не заменит человека, оно лишь облегчит его труд и увеличит продуктивность. От того, насколько качественно выполняет свою работу в цеху каждый отдельно взятый сотрудник, зависит развитие всего предприятия. Не секрет, что подавляющее большинство людей работает из-за денег и это часто единственный стимул. Такая мотивация не приносит удовлетворённости. Человек, работающий только из-за денег, превращается в безынициативного, эмоционально подавленного исполнителя чужой воли. Такой работник не заинтересован в эффективности производства и качестве выпускаемой продукции, он не уверен в собственном будущем и подчас конфликтен.

Для того, чтобы предприятие стабильно развивалось, нужно изменить потребительский стереотип. Западные стандарты жёсткого менеджмента оказались малоэффективными, и руководству стоит сделать несколько шагов в сторону улучшений условий труда, социальных гарантий и бесплатных сервисов для рабочих. Так, например, во многих компаниях организовывают разовые поездки в места отдыха для всей семьи – ледовые катки, дельфинарии, цирки, концерты звёзд эстрады и т.д. Многие руководители заметили, что после таких малозатратных мероприятий уменьшается количество брака, улучшается эмоциональный климат в коллективе, люди перестают увольняться. К мероприятиям по увеличению эффективности производства можно также отнести открытие спортзала или столовой, где по умеренным ценам или бесплатно работники могут провести время и пообедать. Можно организовать курсы повышения квалификации для рядовых сотрудников или сделать возможным поэтапного обучения работе на более сложном оборудовании на базе предприятия. Такая мотивация рабочих приносит хорошие плоды.

Пути повышения производственной эффективности

Производство продукции растениеводства является сложным многоуровневым и многоэтапным процессом, в котором задействованы самые различные видыВид – эволюционно сложившаяся совокупность особей, характеризующаяся единым … ресурсов. Соответственно, путей и способов повышения эффективности производства также существует немало.

Как уже говорилось, добиться лучших показателей означает производить больше при неизменных затратах, либо производить столько же при меньших затратах, либо параллельно наращивать производство и снижать затраты. Чтобы получить один из этих трех типов результата, можно влиять на производственные показатели как по-отдельности, так и на все разом. Поскольку перечень таких показателей может значительно различаться на предприятиях в зависимости от их специализации и масштабов производства, следует объединить их в группы, которые неизбежно присущи всем растениеводческим хозяйствам. Итак, чтобы повысить эффективность производства, руководство предприятия может пойти по одному из этих путей:

• рост производительности труда;
• повышение урожайности;
• снижение потерь продукции при уборке, первичной обработке урожая и хранении.

В российском сельском хозяйстве наблюдается существенное отставание в производительности труда по сравнению со странами Западной Европы и Северной Америки. На получение единицы продукции наши предприятия тратят в несколько раз больше человеко-часов, чем зарубежные хозяйства, что снижает рентабельность производства. Исправить эту ситуацию можно несколькими способами: повышение квалификации работников, механизация производственных процессов, оптимизация штатного расписания и т.д. Главная задача здесь — производить столько же или больше с как можно меньшим количеством людей.

Рост урожайности — характерный именно для растениеводства способ повышения эффективности производства продукции. Чем больше продукции предприятие получает с единицы площади, тем выше рентабельность. Разумеется, важным условием при этом является параллельное увеличение валовой прибыли. Если же усилия, направленные на повышение урожайности, приносят больше валовых издержек, чем доходов, то в таком случае происходит падение эффективности производства. Увеличить урожайность можно путем использования новых сортов растений — более урожайных, более устойчивых к неблагоприятным погодным условиям, или менее восприимчивых к болезням и вредителям. Кроме того можно вносить дополнительные или более качественные удобрения, пестициды и гербициды, создавать и использовать более подходящие системы севооборота.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РАСЧЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ МОДЕРНИЗАЦИИ ОБОРУДОВАНИЯ

Рассмотрим, как оценить затраты на модернизацию, если предприятие приняло решение сделать капитальные вложения в процесс модернизации.

Чтобы оценить затраты на модернизацию, нужно провести предварительные расчеты.

Капитальные вложения при модернизации оборудования производятся по формуле:

К_о = К_I + К_н + К_м + К_д – Л, (2)

где К_о — балансовая стоимость оборудования после модернизации;

К₁ — стоимость оборудования до модернизации;

К_н — стоимость вновь проектируемых (приобретаемых) деталей, узлов и частей оборудования;

К_м — затраты на монтаж проектируемых (приобретаемых) узлов и деталей (принимаются в размере 6–8 % от их стоимости);

К_д — затраты на демонтаж узлов и деталей, подлежащих замене (5–7 % от их стоимости);

Определим цену проектируемого оборудования.

Допустим, стоимость нового технологичного оборудования по расчету составила 4 207 880 руб. (расчеты приведены ниже).

Рассчитаем стоимость затрат на изготовление узлов и частей оборудования по табл. 3.

Из таблицы 3 следует, что затраты на изготовление оборудования составили 3 506 567 руб. Составим сметы по затратам.

В таблице 4 представлены расчеты затрат на основные материалы, в табл. 5 — на покупные полуфабрикаты.

Рассчитаем заработную плату (ЗП) основных производственных рабочих, которые участвуют в процессе изготовления оборудования. Формула расчета выглядит следующим образом:

ЗП = ТС_ч + В × К_доп × К_рк, (3)

где ТС_ч — часовая тарифная ставка изготовителя, руб.;

В — затраты времени на изготовление, н/ч;

К_доп — коэффициент дополнительной зарплаты (принимается в размере 1,1);

К_рк — районный коэффициент (1,15).

Затраты времени на изготовление (В) определяют в зависимости от веса металла и нормы времени на 1 кг металла:

В = В₁ + В₂, (4)

В₁ = В₁ × А₁, (5

В₂ = В₂ × А₂, (6)

где А₁ — черный вес металла, кг;

А₂ — чистый вес металла, кг.

По норме определяем В₁ и В₂ — 0,4 н/ч на 1 кг металла.

В нашем случае А₁ = 13 460 кг (см. табл. 4).

Подставим это значение в формулу расчета чистого веса металла:

А₂ = 0,95 × А₁= 0,95 × 13 460 кг = 12 787 кг.

Подставляя данные в формулы (5) и (6), получим:

В₁ = 0,4 н/ч × 13 460 кг = 5384 н/ч.

В₂ = 0,4 н/ч × 12 787 кг = 5114,8 н/ч.

Определим затраты времени на изготовление по формуле (4):

В = 5384 н/ч + 5114,8 н/ч = 10 498,8 н/ч.

Допустим, часовая тарифная ставка изготовителя — 70 руб. Тогда заработная плата составит:

ЗП = 70 руб. × 10 498,8 н/ч × 1,1 × 1,15 = 929 668,74 руб.

По статье «Страховые взносы» расчет производим по итоговой ставке 30,2 %:

929 668,74 руб. × 30,2 % = 280 760 руб.

Износ инструмента рассчитывается в размере 8 % от стоимости обрабатываемого материала и полуфабрикатов:

(747 918 руб. + 86 928 руб.) × 8 % = 66 788 руб.

Цеховые расходы по бухгалтерским данным составили 150 % от зарплаты основных производственных рабочих. Цены на материалы и полуфабрикаты приняты по сложившемуся уровню базового предприятия.

Определим затраты на новое оборудование:

3 506 567 руб. × 1,2 = 4 207 880 руб. (это значение подставляем в формулу (2)).

Подведем итоги капитальных вложений на модернизацию оборудования:

К_о = 5 620 800 + 4 207 880 + 252 470 + 140 520 – 720 940 = 9 500 730 (руб.) — общие затраты капитальных вложений.

Похожие термины:

• ситуация, в которой при данных производительных ресурсах и существующем уровне знаний невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некото

• (productive efficiency) См.: эффективность (efficiency).

• соотношение объемов социального и экономического эффекта

• соотношение получаемого эффекта (результата) с затратами на его осуществление. В планировании и проектировании общая (абсолютная) экономическая эффективность определяется как отношение эффекта

• экономическая категория, характеризующая результативность производства в сопоставлении с производственными ресурсами и общественными потребностями.

• результативность промышленного производства, которая характеризуется системой показателей, включающей частные показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов (живого труда, с

• система стоимостных показателей (себестоимость, валовой доход, чистый доход, прибыль), характеризующих совокупное воздействие производственно-технологической эффективности и экономического ме

• система показателей, характеризующих степень использования земельных, материальных, трудовых ресурсов в процессе производства; отражает эффективность использования производственных ресурсов

• показатели, характеризующие использование в процессе производства финансовых, трудовых и материальных ресурсов. Включают: обобщающие показатели — темпы роста производства чистой или товарной пр

• результативность финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта в сельском хозяйстве, способность обеспечивать достижение высоких показателей производительности, экономичност

• измеряют прибыльность фирмы и ее способность использовать активы (Profit margin, Gross margin, EPS и т.п.).

• категория, выражающая достижение строительными и монтажными организациями наибольшего результата производства при минимизации затрат материальных и трудовых ресурсов. Показателями Э.с.п.э. мог

• Результат сопоставлений распределенных по времени отдач от инвестирования с суммами инвестиций. Измеряется: 1) сроком окупаемости затрат; 2) внутренней нормой доходности расчетной ставкой процен

• отношение полезного результата (эффекта) к затратам на его получение; отражает планомерную взаимообусловленность затрат обществ. труда и получаемого обществом конечного результата в виде матери

Обратная связь руководства с подчинёнными для повышения эффективности

Эффективное управление производством включает в себя обратную связь руководства с подчинёнными. Отсутствие коммуникации между подразделениями не только тормозит технологический процесс, но и провоцирует выпуск бракованной продукции. Подчас директор имеет ложные представления о состоянии дел на производстве, получая поверхностную информацию. Работники, в свою очередь, могут быть в замешательстве от непрактичных решений, поступающих сверху. Нововведения оказываются однонаправленными и не результативными. Если люди работают на одно дело, то понимание тоже должно быть общим.

Понимающий директор, работающий на развитие, знает – чтобы улучшить показатель эффективности производства, нужно дать понять коллективу, что руководству интересно мнение рабочих. Каждый участник производственного процесса должен знать миссию предприятия. Не сферу деятельности, а именно миссию – какую пользу приносит данная фирма обществу, какая задача стоит перед ней в глобальном масштабе. Если работник, у которого монотонная и рутинная работа за станком, осознаёт, что работает не на благо какого-то начальника, а делает что-то, что улучшит жизнь на благосостояния своего народа, у него будет совсем другой настрой. И количество брака сократиться, и отношение к работе станет более серьёзным. Кроме всего прочего, в некоторых организациях практикуют собрания работников цеха с руководством раз в неделю или раз в месяц, для обсуждения достижений, планов, проблем и новых подходов по улучшению производительности труда. Такие мероприятия сближают весь коллектив и способствуют росту эффективности производства.

Свежие записи:

Станки для изготовления сетки рабицы Станок контактной сварки Оборудование для производства кладочной сетки Станок правильно-отрезной

Оборудование для плетёных сеток Оборудование для просечно-вытяжной сетки Станок автомат рабица Самодельные станки

СПОСОБЫ МОДЕРНИЗАЦИИ

Чтобы расширить производство или повысить эффективность деятельности, предприятию необходимо произвести модернизацию производства. Модернизация современного производства может осуществляться экстенсивным и интенсивным путем.

К экстенсивным методам модернизации относят увеличение количества цехов, работников и станков в цехе. При этом сохраняется прежняя технология производства продукции и не вносятся инновации в процесс. К интенсивным путям модернизации относят улучшение технологического процесса за счет внедрения новых технологий и методов работы, изменения структуры предприятия.

Модернизацию производства с помощью экстенсивных и интенсивных способов осуществляют по следующим направлениям.

1. Совершенствование технологии производства, выпуск более качественной и востребованной на рынке продукции. К совершенствованию технологии на предприятии можно также отнести улучшение технологической дисциплины производства, отслеживание расхода режущих инструментов, списание сырья и материалов по утвержденным нормам расхода.

2. Автоматизация производства. После внедрения автоматизации предприятие начинает работать более эффективно, повышается производительность, высвобождается часть работающих.

3. Механизация оборудования. В этом случае улучшается ресурс работы оборудования и сокращается время его простоев, снижаются расходы на ремонт. Такой результат достигается через покупку и внедрение более производительных и качественных станков.

Для сокращения простоев оборудования по механической части вводят ряд организационных мероприятий:

• оптимизация штатного расписания ремонтной службы;
• оптимизация и отслеживание ремонта оборудования;
• повышение квалификации работников, которые ремонтируют и обслуживают оборудование.

Модернизация на производстве может осуществляться и по энергетической части. Здесь сокращаются затраты на электроэнергию, устанавливается более энергосберегающее оборудование, подбираются оптимальные по мощности двигатели, чтобы исключить перерасход электроэнергии.